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并购IBM已经成功 “我们的战略现在还没有完全执行完。我们的战略一方面是保卫，一方面是进攻。保卫是保卫好在中国、在全球的商务领域市场地位。同时我们也要进攻，在新兴市场，在交易型业务领域进攻。在短时期内我们会更关注市场份额的提高，销量的提升，长期则是利润的提升。” 21世纪》：并购IBM已经六年，你觉得成功了吗？直到两年前，即2009年，市场还认为这是一个失败的案例。 柳传志：当我们在2004年12月8日宣布并购IBM PC的时候，受到了中国乃至世界上IT企业、传统商界、学界朋友的极大重视，大家鼓励我们，给我们勇气，说我们敢于做“蛇吞象”这样的事情。但认为能够成功的人非常少。 那年年底，在北大管理学院里面给EMBA班的同学做过一次讲演，共有90个人。当时我问他们，有多少人对我们这个并购看好？90多个人里面有三个人举手表示看好，其中有两个是联想派去的学员。这就说明了，并购是一件多么困难的事情。不要说一家中国小企业并购一家国际上最知名的大企业的PC部分，就是同级别的并购，成功率也很低。 21世纪》：最难的问题是什么？ 柳传志：大家都知道一个相当大的问题就是文化的磨合。所谓的文化磨合，就是不同国度，东方和西方，不同企业之间的人怎么能够在一起很好地配合工作。在最初的四年之中，我们付出了学费，但是我们真正学到了东西。今天，以CEO杨元庆为首的最高管理层，已经把学到的东西，用于实际的管理。 每年年初，他都到公司下面的骨干员工中去，给大家介绍，他们是怎么团结不同的国家的员工，一起合作工作的，所有的员工都非常感动，使大家都充满了信心。 我觉得这才是我们并购成功的根本。衡量一个企业并购成功与否的时候，不是特别在意他前几年走过什么样艰辛的路，而是今后会不会长远地一直好下去。前面走过六年的路虽然很长，以后有100年好的发展，这六年的辛苦就很合算。 21世纪》：并购成功的另一标准是持续的改善营收、利润状况，这一点 有什么进展？ 杨元庆：持续地改善我们的利润，应该说是我们的使命，我们也很有信心，通过以下的方式来改进： 第一是我们的战略。我们的战略现在还没有完全执行完。我们的战略一方面是保卫，一方面是进攻。保卫是保卫好在中国、在全球的商务领域市场地位。同时我们也要进攻，在新兴市场，在交易型业务领域进攻。在短时期内我们会更关注市场份额的提高，销量的提升，长期则是利润的提升。 我们相信，如果我们的战略最终执行到位，就能够帮助我们进一步改善毛利率、改善净利润。 第二点就是创新。我们相信我们的创新会得到回报。不光是在传统的PC方面，也包括在新的移动互联网方面的创新，会帮助我们提升利润，改善利润。我们的下一代产品，一定会是更加激动人心的产品，能够帮助我们提升利润的产品。 再有一点，就是我们会不断的优化我们的业务模式，让我们的业务模式越来越有效率。 并购将继续 “NEC现在的价格比东芝、索尼高，成本下不来，因为他们的规模太小，只做日本市场。他们的价格，跟联想同配置的机器比，高了20%。合并之后，我们现在在日本，可以做到比日本所有的机器价格都低，也不至于亏损。” 21世纪》：会不会有一些新的并购，对哪种公司感兴趣？ 杨元庆：从收购的角度来看，我们要考虑的是我们的策略，我们同时做好防卫和进攻。要想清楚，我们的长处是什么？我们收购是不是会在整个组合里提供机会。收购集中两个方面，一是在全球主要的市场领域，这些收购一定要扩大我们的规模。二是关于创新的收购，在移动互联网领域，会看一些机会。 我们的目的是，通过合并，消费者可以把PC端的数据、资料和乐Pad，或是其他终端汇流，联想可以在这方面扮演领导的地位。 21世纪》：联想刚刚收购了NEC，日本地震给NEC带来了哪些机会？ 杨元庆：没有根本的影响。我们跟NEC的合作，在7月1日开始，我们三天前刚刚拿到日本政府批准。地震初期，供应链有一些问题，或者有一些厂商的影响，但比较小。 21世纪》：NEC公司的企业文化和工作方式跟你们不一样，成立合资公司以后，是不是会产生一次问题？ 杨元庆：文化方面，我们一直以来合作非常好。我们从IBM事件中获得了经验，我们知道如何跟别人合作。我们会持续在日本做好市场份额，同时寻找更多的机遇，让我们可以在其他的国家也做得好。其实成立一个“融合办公室”，探讨不同的范畴，分享我们的实践经验，寻找最佳的做法。 联想的文化是把公司放在第一位，说到做到，这个文化其实就是让每一个员工结合在一起，让每一个联想的人都感觉我们是团队的一员，我们有共同的目标。 成立联合公司后，我们要在日本当地占到第一名，这有助于把联想的产品迅速推向当地市场。 联想并购这些年来，最成功的还不是这些业务的数据，而是我们团队的融合。我们现在有一个非常国际化的管理团队，不但能够兼容，而且大家能够在一起很好工作。通过一个机制，把各种文化精华都能够吸收到公司里面。有了这样一个机制，对于新的并购，就会容易很多。 就像我们对IBM PC的并购一样，我们是1月份宣布的并购，宣布以后，我到了日本，访问了最大的零售商，这个CEO对这个并购非常有信心。因为NEC现在是日本市场的NO.1。NEC曾经在他们的店里面占到了百分之四五十的份额，现在跌到20%多。为什么？现在的价格比东芝、索尼高，成本下不来，因为他们的规模太小，只做日本市场。 我去了解他们的价格，跟联想同配置的机器比，高了20%。合并之后，我们现在在日本，可以做到比日本所有的机器价格都低，也不至于亏损。 中国新秩序 “我们很有信心，现在是全球第四位，今后的每个季度，大家都会听到市场份额快速增长，市场地位迅速提升的好消息。” 21世纪》：微软CEO最近访华，说中国很快将超越美国成为最大的PC制造国，您怎么看待？联想在这个过程中将会起到什么作用？ 杨元庆：这是很自然的一个结果。现在中国大多数的商品，连汽车都是世界上最大的市场，PC也会成为世界第一大市场，我们认为很快就会发生，今年或者明年。 联想在这个格局里，一是受益者，二是贡献者。为什么是贡献者？现在联想在中国的市场上，总是先我们的竞争对手一步拓展市场。所以现在我们很创造性地把中国的市场划分为新兴市场和成熟市场。成熟市场的渗透率已经比较高了，新兴市场比较低，我们努力开拓新兴市场。 现在联想的渠道网络，包括销售的网络，包括服务的网络，不仅仅在大中城市，也不仅仅在中小城市，而是到了乡镇。 在中国任何地方，包括乡镇，30公里以内就能买到联想产品，获取联想的售后服务，没有一家厂商在短时间内能做到这一点。 21世纪》：中国市场崛起，联想会在哪些方面受益？ 杨元庆：毫无疑问，作为中国市场的领导者，中国市场大了，我们的增长才能快，我们在全球PC行业里面的地位才能不断地提升。为什么联想过去连续六个季度都是市场增长最快的，这跟中国的快速增长，而我们在中国有最大的市场份额，中国市场比重比较大有关。 所以我们很有信心，现在是全球第四位，今后的每个季度，大家都会听到市场份额快速增长，市场地位迅速提升的好消息。 21世纪》：联想新财年会有一个特别大规模的市场推广活动，旨在强化全球的品牌地位，投资1亿美元左右，这个推广的期望值是什么？ 杨元庆：我们除了在中国推广以外，在今年夏天就会在中国以外的地方推出我们的Pad产品，包括ThinkPad、ideaPad。 关于全球的市场推广，我们已经有了一个新的样片。我们认为将来要在全球市场，尤其是在全球消费市场上有所作为，必须要先把品牌打起来，把品牌内涵做好。重点市场包括新兴市场，比如印度、俄罗斯，发达国家市场包括美国、德国、日本，我们都会重点投入我们新的品牌形象的广告片。 |
