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面对全球金融危机，山西省最大的化工企业——太化集团沉着应对，发挥综合优势，探求最佳经济运行模式，确定了“三招六势”的积极应对措施，实现转型跨越发展。预计2008年该集团全年销售收入达50亿元。
　　

金融危机的暴发对太化集团的焦炭生产冲击较大，焦炭减产使粗苯产量萎缩，聚氯乙烯产品成本倒佳，氯碱全面限产，“资金”链条随时可能断裂，化肥等产品的价格也变化较大。太化集团董事长狄重阳提出了积极应对困难的“三保”措施：确保装置的安全稳定运行、保职工收入、保资金链不断线。
　　

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另外，集团还提出六条措施，一是“瞪大眼睛盯市场”。太化紧盯客户，以销定产、以效定产，把最合适的产品以最快的速度送到最需要的客户手中，创新营销模式，为客户提供优质服务，为生产提供增值服务。包括针对国家近期出台的重大投资政策，结合太化第二基地建设积极做好项目的准备工作，争取获得较大的政策支持。
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二是实施灵活的生产策略，一厂一策。太化焦化分公司进一步打压煤价、降低原料成本，创造利润空间；合成氨分公司在降低原料成本的同时，实现经济运行，确定出生产、工艺上的最佳平衡点，力争生产运行达到效益最大化；氯碱分公司进一步降低电石原料成本，扩大市场占有率，确保边际利润率；宝源公司原则上暂时压销纯苯，等待市场回升，进一步扩大原料粗苯的供应渠道；铁运分公司进一步占有铁路资源，扩大客户，占领更大的市场。此外，股份公司积极做好资本运作，探寻太化集团整体上市的操作。针对当前国家出台减税、增值税转型等税改政策，太化财务部门结合企业实际制定出相应的办法，为企业利润最大化寻求政策保障。
　　

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三是发挥化工园区整体优势，建立最佳经济运行模式。太化发挥生产要素的最大潜能，使有限的生产要素满足供应到主体企业和主导产品上，实现生产装置安全稳定运行，充分发挥太化工业园区、氯碱工业园区产品、原料、公用工程等的整体区域优势，适时调整产品结构和工艺运行模式，建立共同应对经营风险的运行方式，形成多方共赢的运行格局。
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四是突出财务管理核心，打造节约型企业。太化高度重视资金链安全，厉行节约，保证资金周转与循环的顺畅，按照集团公司财务资源大整合的要求积极推进各项工作，不断加强预算管理，不断提高预算的准确率和执行率，坚决杜绝不合理的预算外支出。集团公司要求把有限的资金用在安全生产投入、职工生活改善上来，压缩一切非生产经营性开支。
　　

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五是全力加快改革进程，推进体制机制创新。太化继续加大企业破产的推进力度，去年底基本完成4户企业的破产等改革工作。
　　

六是强化基础管理，提升运行质量。太化进一步加大监督和管理的力度，强化领导和部门的职能，抓好内部的各项管理工作，实现管理的集约化、规范化、精细化、制度化，从管理要效益。包括强化营销管理和强化安全环保和节能减排管理，以保证太化的各项生产经营的正常运行。