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民办高校的出路在于创新
——访厦门华夏职业学院院长郑学檬
■本报记者 谭南周
创办伊始，“上无片瓦、下无寸土”，借用800平方米小学校舍，开办3个专业，新生150人；而现在，校园110亩，校舍23000多平方米，设有财经、工科、人文、语言等专业24个，在校生近4000人，专任教师126人，兼任教师270人。走过14年历程的民办厦门华夏职业学院，靠什么打造实力、信誉和影响力，呈现出勃勃生机，学院院长郑学檬告诉记者：出路就在创新。
华夏职业学院的创新主要体现在体制创新上。郑学檬介绍说，为克服当前民办高校发展过程中存在的体制性障碍和运行机制不畅的问题，学院的体制创新重在内部管理体制创新，主要包括以下六个方面：
——校聘教师及各类专业职务制度。郑学檬认为，民办高校的一大软肋是进不来、留不住师资，原因是工资低、无社会保障、难于评定职称（职务）。因此，民办高校的师资多为退休教师来校兼职。为了改变这种状况，学院从2003年起实行岗位津贴，总工资水平一再提高，基本实现与公办学校工资水平持平的目标；其他一切社会保障项目按照政府规定发放。在解决工资待遇的同时，根据《高等教育法》、《民办教育促进法》中有关校长聘任权限、教师聘任制的规定，针对民办高职教师重在能力，特别是管理、工程设计、操作、开发能力的实际，于2003年自行设计校聘教师及各类专业职务制度。4年来，通过校学术委员会的评审，聘任了3批各类专业职务的教师，其中有教授、副教授、高级实验师、高级会计师、讲师、实验师、馆员和助教，从而极大地激发了教师、实验管理人员教书育人、传授技能的积极性。
——年段工作委员会制度。这是一种学生管理长效机制的探索。华夏职业学院在2005年正式组建年段工作委员会并开始运转。年段工作委员会设主任1人，兼党支部书记；辅导员若干人，兼团总支书记和成员。这样做实现了支部建在年段上的计划；建立了支部书记（主任）、辅导员、班主任三位一体的年段学生工作切块管理制度，确保学生思想政治工作和学习、生活管理落实到班、人；完善了学生管理信息采集、处理系统，加强了日常管理与突发事件管理。郑学檬认为，这一制度具有节约成本、消息灵通、决策准确、处理及时的优点。
——教学部正副主任的选举制度。为了贯彻执行教学管理岗位责任制，让基层群众直接行使民主权利，华夏职业学院从2006年开始实行教学部正副主任由教学部全体教师民主选举产生，报校长聘任履岗。候选人提名由本教学部正式聘任的教师联名推荐。第一次选举，当选的10位教学部正副主任中有5位是首次获选、5位是连任，近半年的工作证明他们胜任岗位。
——“定编、定岗、定责、定薪”与聘任制度。如何建立科学的人事管理制度，郑学檬介绍了华夏职业学院的工资改革方案。方案确定了“总量控制、设岗从紧、明确职责、精简有效”的原则，确定各系列、各部门的人员编制、岗位职务、职责范围；根据工作岗位性质、工作任务、岗位设置特点分类核定人员的编制，实行分类管理。同时，结合工作需要和任务要求，统一设岗、明确职责，逐步优化院内人力资源的合理配置。在改革中，学院确立“以岗定薪”的工资原则，简化工资结构，工资级差合理化；调整岗位津贴、增强激励机制；将教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献相挂钩。建立科学合理的考核评估体系，制订考核实施办法，使考核成为教职工续聘、低聘、高聘、解聘以及确定收入标准的主要依据。
——年度预算决算管理制度。经费不足是许多民办高校的软肋，合理使用经费成为学校管理层经常思考的问题。华夏职业学院实行预算管理制度，每年部门编制下一学年度的预算，交院长办公会议、院务委员会审议。审议与执行中，力争做到人员工资支出、教学经费、公用费用、行政党务运行费用等合理分配，并保证返还学生（用于助学金、奖励基金）和机动经费以及学校积累。同时设置风险基金，由董事会统一管理和使用。
——学生勤工助学制度。学院每年拨出15万元作为“勤工助学基金”，有组织、有计划引导学生“助教、助研、助管、助工”，在工作中获得报酬。这既是一项解困助学、培养学生劳动观念、自强自立的好办法，又为学校减少在编人员、节省经费开辟了有效途径。
copyright 中华人民共和国图鉴社
《中国教育报》2007年4月20日第8版
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