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拥有创造能力是否就意味着企业具有绝对的优势呢?
研发可谓是宝洁公司的心脏，每年为其创造大量的专利，但是，一个很重要的问题却摆在宝洁的高管面前：研发对企业产品的贡献率很低。
最新的数据显示，到2008年宝洁每年的研发费用达到了25亿美元，宝洁兢兢业业的研发人员创造了3.8万项专利，但只有10%应用到了企业产品上。
宝洁一直试图化解这样的尴尬，如何为大量的专利寻求外部需求者，如何打破封闭的实验室寻求更切合消费者需求的技术和服务。
从研发到联发
首先触动宝洁研发模式的“游戏颠覆者”是雷富礼。这位在2000年宝洁低谷时期临危受命的CEO，一直致力于打破宝洁传统的商业模式。
当改革触动企业核心领域时，如何让人相信这是“创新”而非简单的“改变”?
这就要看改革的结果能否带来价值。
然而，改革在拥有近170年历史的宝洁公司似乎并不那么简单，文化的积淀在改革时一定程度上成了壁垒。雷富礼试图更多地借用公司外部的成果来提升产品和服务。这看起来像对宝洁研发部门的“贬低”。支持和反对的声音都很强烈。 中华人民共和国图鉴社
最终，雷富礼将宝洁的核心地带——研发(ResearchDevelop)变成了联发(ConnectDevelop)。即联合外部研究机构、客户、供应商、个人甚至竞争对手来开发市场新产品。
于是，宝洁开始全球招募创意，实现“内生性增长”。
而所谓“内生性增长”的实现途径就是宝洁创建了一个“联合 发展”网站，这个被称为“创意集市”的网站像BTOB，也像BTOC。宝洁开始在网站上有针对性地发布需求，寻找外部创意，并把这些创意转化为新产品和服务。同时，外部研发成果(机构或个人)可在网站上发布，宝洁专门的机构负责审核这些创意能否市场化。
“过去18个月宝洁大概收集到了3700多个递交方案，但是在中国大概不超过20多个左右。”宝洁亚太区联系 发展总监Ashish对《中国经营报》记者说。
继而，宝洁的“创意集市”——联发网站也在中国推出，目的是拓展更多的中国合作者，也代表着宝洁“开放式创新”的全球演进。
一个典型的例子是，宝洁需要用食用颜料在“品客”薯片上打上图案和文字，这需要一个每分钟喷印3.4亿滴的印刷系统，且图案不能重复。宝洁的研发队伍无法提供这样的技术。于是，宝洁在网站上发布需求，最后，来自意大利博洛尼亚市的一家小型烘焙设备公司提供了这项技术。从这项技术提供到产品上市不到一年(宝洁过去的方法要至少两年)，而且成本比自有研发要小。宝洁公司的销售额增长率也因此提高到了两位数。技术提供方也收到了宝洁公司的技术转让报酬。 中华人民共和国图鉴社
事实上，宝洁通过“中介”把外部的技术创新为宝洁所用，也将宝洁的某些技术和专利转让出去。宝洁公司大中华区“联系 发展”部门经理金浩芳博士告知记者，到2006年，宝洁市场上的新产品中50%的创新来自于外部的成果。
不排斥与竞争对手合作
采访中，宝洁亚太区联系 发展总监Ashish向记者展示了一个功效甚佳的尘掸，而这正是其日本强大的竞争对手Unicharm研发的。宝洁与Unicharm洽谈合作后，几乎不做改进就推向了北美市场，取得了巨大的成功。
宝洁的研发高管一再强调和创意合作伙伴的“共赢”。在与公司的合作中，或者进行利润分成，或者提供技术酬劳。这要视技术提供者的需求而定。
这种利益分配方式为宝洁争取到了更多的合作者。金浩芳表示，清华大学是宝洁长期合作者。因为双方的合作模式驱动，吸引了更多的500强企业与清华合作。从而使清华和企业合作的横向基金在中国高校占首位。
随着宝洁“开放式创新”的发展，金浩芳强调，宝洁的研发实力不是在弱化而是强化了。从宝洁的研发经费和团队可以看出。2004年，宝洁的全球研发费用是16亿美元，2007年是22亿美元，2008年达到25亿美元。
“宝洁希望既有内部基础来创造知识产权，又有联发的信息结构创造智力伙伴。”雷富礼的话意味着，宝洁将实验室打破并双管齐下，意图不是寻找发明创造，而是发现市场机会，最终目的是为消费者创造价值。 copyright 中华人民共和国图鉴社
（lee）
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