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联想捍卫斯巴达克方阵 反攻戴尔价格利刃 |
2009-05-05 |
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2005-6-28 9:29:00 文/李晨 出处：第一财经日报 联想的“斯巴达克方阵”
三年前，上海虹口足球场，上千人参加的颠球比赛，比赛完毕，参赛者把足球抛向观众席。时任联想消费IT业务群主管高级副总裁的刘军接过一只飞来的足球，在上面签了名，这只足球被刘军送给身边的锐立创新总经理周铭。这只足球一直被放在周铭的办公室文件柜中。
包括足球，还有办公室里的联想电脑，使得锐立创新被深深地“刻”上了联想的标签。
如今，已升任联想集团首席运营官的刘军被称作联想集团的“少帅”，“少帅”在5月举行的海南合作伙伴大会上，向1600多位渠道合作伙伴说：“我们的渠道，就是一个’斯巴达克方阵’。”
这个方阵多达8000家渠道伙伴，锐立创新是这个方阵中的一员。1996年，锐立创新便成为联想的合作伙伴，两年后，锐立创新开始了联想PC的分销工作，十年过去，锐立创新长大了几十倍，与联想的合作始终未变。
“海南大会上，会场气氛热烈程度难以想象。”一位参加了海南大会的联想经销商如是说，和绝大多数联想经销商一样，这些核心经销商们被“大联想”牢牢地捆在了联想战车上。
为了加强对“大联想”成员的信息把握，“大联想”成员必须向联想上报包括财务数字等一系列信息，这使得联想轻松地掌握了全国准确的销售情况，便于对库存、产品线等方面作灵活的调整，这也使本来联系不可能那么紧密的厂商与经销商之间的合作关系，转变为一个大家庭的色彩，而联想，便是这个大家庭的“家长”。
戴尔的价格利刃
“最大的竞争对手就是戴尔。”锐立创新副总裁袁伟杰说。
联想京津冀分区总经理王鹤麟也向记者表达了相同的看法：“虽然在零售市场上戴尔的竞争优势不够明显，但在企业级客户市场，尤其是大客户市场，我们(和戴尔)的竞争非常残酷。”
比如2004年年底的北京市教育电脑采购，戴尔在此役中全面获胜，以7900万元、16000台电脑，独家中标。一位参与了招标的销售人员分析，“戴尔的这个单子至少比市价低了一半，所以别人没法拿得到。”
“戴尔经常能报出让行业内想象不到的低价，他们在管理模式上、在全球化运作模式上有比较好的优势。”王鹤麟说。
2004年，联想青城山大会，证明了戴尔的直销模式迅速在中国市场打开局面后，对联想产生的压力。
联想对直销的一些尝试，使得多年紧随联想的渠道商们产生了不稳定情绪。而青城山会议，正是联想为此而安抚各渠道商。
相对于联想的严阵以待，戴尔的销售团队则比较轻松。
伊洪亮是一位曾在戴尔中国公司任职的销售人员，总结自己的销售成绩时，他用“很轻松”三个字一语带过。“如果是我们销售人员亲自打电话上门(找客户)，单子一般都能搞定。”伊洪亮说。伊洪亮的撒手锏只有一招：价格。这招在销售过程中，无往不利。
伊洪亮看中了戴尔电脑的大客户价与零售价之间的巨大差距，于是离开戴尔，在中关村做起了戴尔电脑的“灰色渠道”。
伊洪亮以“有利可图”来总结“灰色渠道”存在的可行性。伊洪亮告诉记者，戴尔在每个销售周期都会对不同的产品进行较大幅度的让利，戴尔的大客户价和零售价之间一般有20%左右的差价，伊洪亮则可以通过销售人员获得这些信息，从而决定吃进哪些产品。
“战事”升级
一方面是联想向大客户重新发起冲击，另一方面是戴尔开始抢占SMB(中小企业)以及零售市场，双方的较量从之前简单地比较市场占有率，发展到了真刀实枪的拼杀。
海南大会，联想“集成分销”正式推出，这一概念伴随着联想集团大客户部开始强力运作，抢食戴尔、IBM等一向把持的高端客户市场。
袁伟杰告诉记者，2005年初，玉溪卷烟厂需要采购电脑，因为公司地域附近没有戴尔的服务网络，之前采购戴尔电脑时，得到了不良的使用体验，此次采购电脑时，遇到了在当地有销售网络的联想，这一单被联想顺利夺走，这也成了联想成功“挖角”戴尔老客户的典型案例。
“国外企业很难在二、三级城市立足。”刘彤说，同时，这些城市的用户对价格的敏感度远远高于对品牌的敏感，价格较低、本土化服务网络到位的国内品牌，早早便在这些市场上布置了完整的销售网络。
戴尔则正在尝试要在中小企业市场开发新客户，这不可避免地涉及到其向二、三级城市的渗透。刘彤认为，戴尔的直销模式在一定意义上突破了销售网络不足的缺陷。
但一位IBM五星级代理商则认为，戴尔的服务体系完善程度过低，“无论是他们不够完善的售后服务体系，还是他们对经销商的态度，都决定了我在几年内不会考虑卖戴尔(的产品)。”
赛迪顾问执行总裁黄涌认为，未来的市场增长点将是SMB市场。而戴尔则在这一市场上，会选择与一些SI(系统集成商)合作，向客户提供增值服务。
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