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适者生存法则下 除了并购我们还能做什么? |
2009-05-05 |
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2005-1-4 17:48:00 文/覃特 出处：赛迪网 “今天，你被收购了吗？”在2005年，这句话也许会成为IT业界最为流行的问候语。
“技术越成熟，市场越简约”，可以说是造成所有并购最根本的驱动力。
当然，最近发生的这些并购案还呈现出不同寻常的新意。强者愈强，弱者虽然未见得愈弱，也在积极寻找新的生路。而且越来越多的并购会发生在所谓的“强强联合”之间，未来的收购将很难看到上世纪90年代那样纯粹为占有客户资源、消灭竞争对手的模式了。而是朝着如何更有利于公司定位、有利于满足集成化日高的客户需求、资源重合度小的方向发展。
而且，从美国的商业史中不难看出，企业发展壮大的一条重要途径就是选择并购。需要注意的是，在IT历史上，以消灭竞争对手、获取竞争对手客户为主要目标的收购案，几乎没有成功的。
目前竞争的主要焦点已经从技术转向成本，要解决成本问题有两种手段，一种是通过资本运作的方式达到更大规模的生产，以降低成本。另一种是通过技术和工艺的革新降低成本。在这个产业阶段，洗牌是必然的过程。
中国企业为什么要选择并购？面对如今全球化的竞争，企业一定要拥有全球的销售网络和核心技术。随着中国劳动力价格的整体提升，以及周边欠发达国家的纷纷崛起，中国制造如果不能向中国创造转变将是十分危险的事情。
收购与否也许只是时间问题
2004年底，在IT领域一股收购浪潮正席卷而来。先是联想收购IBM全球PC业务，12月13日，以“恶意收购”为名被恶炒了一年的Oracle收购仁科(PeopleSoft)案终于有了结果，大家都说Oracle吞下了一颗“毒丸”。仅仅过了两天，赛门铁克宣布收购VERITAS，“安全”吃了“存储”，让很多人瞠目结舌。跟中国市场最密切的一例是京东方旗下的冠捷科技与飞利浦现有OEM显示器业务进行合作，当然说是一次“铁三角”演绎“跨资本”游戏，也许更为贴切。
当然，最近发生的这些并购案还呈现出不同寻常的新意。强者愈强，弱者虽然未见得愈弱，也在积极寻找新的生路。而且越来越多的并购会发生在所谓的“强强联合”之间，未来的收购将很难看到上世纪90年代那样纯粹为占有客户资源、消灭竞争对手的模式了。而是朝着如何更有利于公司定位、有利于满足集成化日高的客户需求、资源重合度小的方向发展。
而且这趋势正在加速，当客户收紧钱袋子，选择从大厂商处购买软件时，大厂商就会收购实力较弱的厂商。通常情况下，大厂商的生存能力更强，而且能够以比小厂商更低的价格提供服务。
这个方向，恰恰也可以称作规模化适者生存的方向。
新的技术革新催生并购潮
回溯计算机发展的历史不难发现，每次大的技术革新后，都会出现一批新兴的公司、新的产品，从而也拉动或满足了相应的用户需求。在IT技术领域，这种大的技术革新出现的时间是有一定规律的。
当这些新的技术与既有技术进行了充分融合后，也就是新的技术和产品逐渐成熟后，就会发生一轮比较大的购并浪潮或者产业波动。也就是说，每次大的技术革新后，都会出现一些新公司，一旦到原有技术成熟后，技术的附加价值不能再体现，工厂化是必然的。这时，购并潮就会出现。因为竞争激烈，对客户资源的掠夺成了眼前最可把握的事情。具体在PC这一产业而言，才有康柏收购DEC、HP收购康柏、联想收购IBM PCD等都可以明显看出这样鲜明的烙印。
“技术越成熟，市场越简约”，可以说是造成所有并购最根本的驱动力。
技术革新的大的年轮，可以从1970年划界，此前基本处于原始阶段。从1970年到1990年这20年间，单机计算、网络技术都已成型。这可以算是IT业界第一轮的技术浪潮。这20年革新期过去后，90年代进入硬件产业(整机、配件或网络)整合的高峰期。
而到了90年代之后，出现了两个明显的技术革新趋向。一是在集团应用端，也就是电子化，此时也出现应用细分、产品细分的局面。二是互联网的全面兴起，网站、电子商务成为投资热点。
在硬件产品朝向简约化发展之后，软件业也开始了整合之风。发生在过去一周中的二起大规模交易都是小厂商被越来越大的大厂商收购，也是达尔文“适者生存” 的最好体现。加利福尼亚州大学伯克利分校的教授瓦里安表示，20年前，软件是一种手工作坊式的产业，整合是“一种自然的进化过程”。
不管是Oracle收购仁科，还是赛门铁克收购Veritas，都能看到客户在这场并购争夺中起着推波助澜的作用。Oracle通过收购仁科，可以为客户提供更完善的人力资源和客户关系方面的产品。而网络安全厂商赛门铁克收购数据备份和存储软件巨头Veritas，也主要是为了把安全管理、存储和数据备份等软件整合起来，这样对客户具有相当大的诱惑力。
IBM软件和服务的资产规模已经达到560亿美元，微软为400亿美元，新的Oracle管理软件资产规模为100多亿美元，SAP将近100亿美元。软件产业已经成为巨头之间的游戏。“百亿美元以上的收购在整个软件业历史上都是少见的。”美国摩根分析师认为，在未来几年内，全球的软件市场将掀起一阵前所未有的“并购”狂潮，未来全球将有一半软件公司销声匿迹。
如今看来，第二轮技术浪潮会持续到2005年，就像第一次一样，2005年后，整合的声调将更高。“从去年底开始，整个硅谷又开始到处蔓延着并购的气氛。”易观咨询的CEO于杨向记者介绍，“不仅是大公司，一些二、三线的品牌也在做整合，主要领域集中在网络安全、IT服务、外包等。”
于杨表示“在安然、世界通信等公司的财务丑闻暴发后，美国企业的投资并购行为一度减少，但随着美国经济的复苏、股市的调升，而企业的关注重心也从监管风险转为竞争风险，通过扩大规模来抵抗竞争已经成为市场的重要选择。”
规模化，一切只为规模化
解决成本的问题有两种手段：一是通过资本运作的方式达到更大规模的生产，另一种是通过技术和工艺的革新降低成本。
“目前，信息化建设的供求关系正发生变化，企业客户的信息化应用也正从技术驱动阶段转向实用阶段。”赛迪顾问计算机与软件咨询事业部副总经理杜文峦认为，现在供求关系发生了显著的变化。IT技术和产品多如牛毛，相互之间不再有明显的本质差别，而客户则愈加理性，不再是你提供什么我就用什么，客户更加关注在信息化基础上的整合，不再听从厂商技术的炒作。而在技术的整合方面，大企业更具优势。
“从业务层次看，企业应用已经走向高价位的市场饱和状态。” 杜文峦认为，目前竞争的主要焦点已经从技术转向成本。要解决成本的问题有两种手段，“一种是通过资本运作的方式达到更大规模的生产，以降低成本；另一种是通过技术和工艺的革新降低成本。”Oracle对仁科的收购就是采用第一种降低成本的方式。“在这个产业阶段，洗牌是必然的过程”。
面对并购，中国企业的机会何在
尤其在制造业，中国企业总体而言有明显的低成本优势，也有明显的母国市场优势。有选择性的跨境收购，可以建立互补互利的合资合作与战略联盟。
很多业内分析人士认为，近期频繁出现的中外资战略合作、收购与两大因素密切相关，其一是中国加入世贸组织已近4年，随着中国经济与全球经济逐步相融，出于战略发展和成本的考虑，会有更多的大公司参与到与中资企业的并购重组中来。而另外一个方面，外资此时的集中介入不排除与人民币远期升值预期有关。
尤其在制造业，中国企业总体而言有明显的低成本优势，也有明显的母国市场优势。但在一些特定条件下，为了得到先进技术专利，或为了加速树立品牌，为了建立全球销售网络，抢占国际市场份额，可以考虑有选择性的跨境收购，或在单项或多个业务领域，在本土市场或海外市场建立互补互利的合资合作与战略联盟。TCL—汤姆逊、华为—3COM等跨境案例，皆属此类模式。
当然，就国际企业的选择角度而言，考虑更多的则是有效降低成本。在相对成熟的产品市场，将生产制造外包给擅长低成本运作的亚洲合作伙伴，集中力量打造自身的核心竞争力，已是欧美公司竞相效仿的策略。
不光是制造，还应有创造
随着中国劳动力价格的整体提升，以及周边欠发达国家的纷纷崛起，中国制造如果不能向中国创造转变，将是十分危险的事情。
现在，人们更关心的问题是，中国企业为什么要选择并购？长江商学院院长项兵的看法是，面对如今全球化的竞争，企业一定要掌握“地板”和“天花板”，通俗的解释是，企业必须要拥有全球的销售网络和核心技术。
虽然现在有越来越多的产品上印有“中国制造”，但中国制造的商品大部分利润却被别人拿走了。现在随着中国劳动力价格的整体提升，以及周边欠发达国家的纷纷崛起，中国制造如果不能向中国创造转变，将是十分危险的事情。
目前，绝大多数中国的主流企业都面临着核心技术天花板的难题，这是因为之前的中国企业选择了“贸工技”的道路，而实际上，除了华为等少数企业以外，中国企业都未能在核心技术上取得突破。现实已经证明，如果没有核心技术，再过五年、十年，即使中国的企业能够在国内市场做到份额第一，面对全球化的竞争环境，也很难继续生存下去。
值得中国企业界反思的是，中国企业在打造全球品牌、闯出自己的全球化道路之时，是否只有加强制造与营销的华山一条路?中国资本是否能耐得暂时的寂寞，潜心努力，在技术研发和形象研发等方面确立全球品牌的杰出者?也就是说，中国企业乃至中国的发展，能否有另外一种发挥想象力的方式?
“九死一生”与“十死无生”
谈及并购，记者不禁想起香港电影《鹿鼎记》的一段对白，当韦小宝问及师傅练了绝世武功后打入清宫做卧底是否就会很安全时，他师傅答道，练了就九死一生，不练就十死无生！
不难看出，企业间大规模的并购很大程度也带着这样九死一生的意味。与以实业为重的发展思路不同，合并、收购等资本运作行为带有更强的企图心和“侵略性”，也充满了难以克服的风险和无法预知的不确定性。
TCL并购汤姆逊以及联想收购IBM的风险，作为企业领袖的李东升以及柳传志不是没有看到。为此，李东升曾几夜难眠，曾用“苟利国家生死，岂因祸福避趋之”激励士气。而联想集团柳传志的一句话，让我们听到的弦外之音多少有些悲壮，“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大”。
近几年来，民族IT企业的代表联想、TCL、方正的增长速度都明显放缓，因为这些在当年依靠市场机会成长起来的资源型企业开始面临一个整体困境。要突破这个瓶颈需要转换位置，就是要通过国际市场来提升自己外在的市场空间和内在思维体系。
从这个意义上讲，国内企业的国际化策略成功与否不仅关乎发展，而且系于生存——放手一搏也许会别有天地，如果只是偏安一隅，难免最终落得温水煮青蛙的结局。
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