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长虹求变经营机制 赵勇誓言要让大象跳舞 |
2009-05-05 |
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2004-10-13 12:03:00 文/李鸿友 出处：四川在线-华西都市报 目前，长虹正在进行建厂46年来最大的变革；长虹内部组织机构重组，转换新的经营机制，再造业务流程；产业大调整，优进劣退；体制改革酝酿破冰；长虹败就败在速度，长虹经营机制变革的核心就是提速
长虹是只反应迟钝的大象，赵勇要让大象跳出敏捷的舞步
这场改革能否成功，将决定长虹未来的命运
中年之惑
10月18日，中国家电大王———四川长虹将迎来自己的46岁生日。
人生四十而不惑。46岁的长虹遇到了自己的“中年之惑”。
8月19日，曾作为沪深两市绩优股旗帜的长虹变盘，受大盘及谣言影响，其股价史无前例地跌破6.1元的每股净资产。尽管部分投资者认为可能引发强劲反弹而大举介入，但长虹股价稍微平静三天后，再次开始暴跌。在前后6天时间里，每股下跌1.4元，损失流通市值13.3亿元。
长虹股价一路下跌，令众多业内人士大跌眼镜，人们不禁惊叹：长虹怎么了？长虹真的盛极而衰，自此一蹶不振？赵勇及其团队，能否担当重振长虹雄风的大任？一时，市场谣言四起，揣测日盛。
面对外界的猜测，长虹高层一直保持缄默。
2004年，对于长虹而言，的确是很特殊的一年。7月8日，执掌长虹20年的老帅倪润峰卸任，少帅赵勇走马上任。新官上任三把火，面对如此复杂的局面，以赵勇为首的长虹新高层，烧的第一把火会是什么呢？业界关注，市场关注。
9月26日，赵勇首次在公众面前亮相，在国美双楠店签名售机。与此同时，长虹全体高层在“虹色十月”的国庆大型促销活动中频频登场，但面对媒体，他们还是选择了沉默。9月28日，长虹和5家公司签约，出席会议的赵勇对于公司未来，仍不执一词，令人摸不透其葫芦里到底装的是什么药？
长虹究竟怎么了？记者决定前去探个虚实。
惊闻变革
近日，记者前往长虹总部绵阳采访。虽然外面风起云涌，但长虹内部看起来一片安静，公司仍在按部就班地运作。赵勇、王凤朝等长虹高层人士，以目前仍是新闻禁言期不便多说为由，避不见面。据称，长虹新班子在7月8日，就统一了口径：近段时间，几个高层领导都不接受任何媒体的采访。
虽然见不到长虹高层，颇为遗憾。但记者通过在长虹一周的明查暗访却发现：长虹人正在经历一场思想和观念的巨变。
到达的第二天，记者在长虹公司总部，刚好看到长虹数字平面显示公司召集了该公司各级领导、党、工、团负责人，围坐在一间会议室中，进行一场大讨论。场面十分热烈，其间有人发言，有人鼓掌，十分热闹。
“目前长虹人心思变。长虹曾经辉煌过，但最近几年一直在走下坡路。而竞争对手凭借体制和机制的优势发展很快，在有些方面已经赶上和超过我们。因此，长虹必须改革。”数字平面显示公司副总经理陈宁语气激昂。
“就是。”数字平面显示公司副总经理莫烨，激动地站了起来：“自98年以来，长虹一直在调整。不断调整，事实上给竞争对手留出了追赶的时间。现在的市场对手已不是5年前的情况了，要在目前不利的情况下走出困境，我们必须变革，必须要使长虹的各个业务单元变成专业、快速、适应市场的组织。”
“你们说得对极了。”组织部长包涵力，双手捧着茶杯，一字一句地说：“本次改革对于长虹而言，和十一届三中全会一样具有划时代的意义。”
记者疑惑顿生：长虹在进行什么改革，具有如此重大的意义？
据了解，类似的大讨论长虹各公司都在举行，并且已进行半个月了。一股大讨论之风，正在长虹公司狂刮。目前长虹各部门，正在进行全体总动员，要求所属员工积极参加，畅所欲言地提意见和建议，找不足。
据悉，这场大讨论，是按照赵勇、王凤朝的指示进行的。是日，长虹召开了经营机制改革动员会。高层要求长虹各部门：“开展一场长虹经营机制改革的大讨论，带动员工思想大解放，促进企业生产力大解放。”
46年之变
一场员工大讨论，被提到如此高度，足以显示长虹新高层对此事的重视。
据悉，目前经营机制改革已成为长虹的头等大事，作为“一把手工程”来抓。此举，被视为落实新班子提出的让“员工满意、顾客满意、股东满意”三宗旨的一个具体措施。
8月16日，长虹公司召开了经营机制改革动员会。赵勇和王凤朝在会上作了重要讲话，并作出几个重要决定。
一是在当日，长虹成立了公司经营机制改革推进小组，负责公司经营机制改革的推进工作。组长由赵勇亲自担任，王凤朝任常务副组长。刘体斌、杨学军、李克兴、郑光清、邬江、谭明献、何明芬任副组长。公司各部门的第一负责人作为成员。推进领导小组设财务、营销、物资、计划管理、技术质量、人力资源、审计等7个推进小组。主要职责为制订公司经营机制改革的整体战略，对各系统的经营机制改革方案进行评审，对各部门的推进工作进行监督、考核。二是，为解放思想，要求各部门组织全体干部，积极开展有关经营机制改革的大讨论。三是，为倾听员工声音，立即在网上开通长虹论坛，赵勇等公司高层随时上网，倾听员工心声。
长虹如火如荼的改革大潮，就此一波接一波地展开。
8月26日，长虹本次改革的“军师”———欧洲最大的咨询公司罗兰贝格，对长虹的二级经理进行了培训。
9月4日，长虹党委办公室、党委组织部、党委宣传部联合发文，要求各党(总)支高度重视经营机制改革的重要性，积极推进各项工作。
9月20日，长虹公司全体公司领导、中层干部参加了公司经营机制改革启动会。
据悉，根据安排，长虹此次经营体制改革自8月16日启动，至今年12月31日结束。分成方案设计，方案完善、推广实施、优化调整四个阶段，每个阶段都有时间表，13个产业公司均制定了“90天快速推进计划”。
相关信息表明，长虹高层对此次改革寄予厚望，认为此次改革能否成功，将决定长虹未来三五年的命运，故下了破釜沉舟的决心。赵勇表示：“要按照时间表坚决往前推”。相关高层也称：“谁的观念不行，谁阻扰改革的进程，那就请他让贤。”
这场改革，被长虹内部人士称之为建厂46年以来最大的改革。赵勇，这位长虹的新帅，以一场轰轰烈烈的改革浪潮，掀开了长虹二次创业的新篇章。
大象之症
对一个企业而言，每一次变革，都是一次阵痛。长虹为什么要变？
有这样一件小事，或许可以说明一些问题：7月，一个身处销售一线的员工，发现长虹某款产品存在问题。员工立即向相关领导反映此事。经过层层汇报后，信息传到部门领导那里。怎么办？部门领导当即向分管领导请示。分管领导一衡量，事情还得请示一把手。等到一把手下令解决此事时，相关部门还需要一番协调。而作出决策，并层层传达下去，真正实施时已经严重滞后，不适应市场了。
类似这样因信息传递环节多，导致反应慢的事情还有很多。
曾经敏捷如风，行动如电的长虹，随着产业的日益庞大，机构的日渐臃肿，已如同一个戴着脚镣的巨人。虽然身高马大，但反应迟钝，行动迟缓，越来越不适应市场变化。
对此，长虹的两任主帅，都是看在眼里，急在心里。
2001年，倪润峰经过深刻反思长虹的现状，最后得出结论：长虹过早地患了大企业病，必须对症下药及时医治。长虹“大企业病”的“临床”表现，一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑有些发热，缺乏冷静；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。于是，从当年2月份开始，长虹大量压缩机构，精简人员。
英雄所见略同。现在，赵勇也在长虹内部直言长虹败就败在速度。市场决策慢、资金周转慢。“我们长虹就像一头大象，看似规模很大，但皮很厚，对外界的冷暖感受慢、传导慢、里面五脏六腑感受不到变化。”
可以说，提高速度、加快反应，成了前后两任长虹掌门人共同的任务和目标。
从此角度讲，赵勇此刻进行的改革，并非对倪润峰的否定，相反是继往开来，在继续倪未完成的事业，这就是———想办法，让长虹这头大象跳出灵巧的舞步。
转机提速
长虹的问题是慢，但慢的主要症结是什么？吃什么药方能解决问题呢？长虹新领导班子，经过一番诸葛亮会，群策群力，最后目光落到了长虹的经营机制上。
46年来，经过艰苦创业，长虹从一个年工业总产值仅1700万的军工企业，发展到年销售额200多亿元的大型企业，创造了中国工业史上的奇迹。但在市场营销上屡出奇招的同时，长虹内部的管理模式却几乎从未变过。
这种管理模式曾为长虹带来过巨大辉煌，但现在却成为长虹发展的桎梏。
对此，赵勇、王凤朝这两位目前长虹最高实权派人物，都有深刻的理解。
长虹新帅赵勇说：长虹现在的组织管理，业务运营的基本模式，甚至可以追溯到建厂之初，是一种典型的直线参谋式管理体系。长期以来，长虹已习惯了这样一种管理模式。但这种模式已严重不适应当前的市场变化、竞争变化。“穷则变、变则通、通则久。”长虹要求生存和更大的发展，就必须变，而且必须快变。
总经理王凤朝则认为：一直以来，长虹在内部的组织机构设置上和运营模式上，是一种严格的计划经济模式。由上而下，层层下指令，而各个部门都是被动地接受指令，缺乏主动性。这种被称之为“火车头模式”的管理，靠的是公司层面的强力拉动。因此，这次经营机制的改革，就是要打破这种模式，建立联合舰队模式。
高层看法一致，于是长虹新的管理团队，决定以经营机制为突破口，为长虹提速。按赵勇的说法，经营机制改革，要达到三个目的，一是明晰责任体系，二是使长虹反应快速，三是培养一批企业家队伍。
转型放权
目前，以提速为目的之一的长虹经营机制改革已进行得轰轰烈烈。长虹经营机制改革的主要内容是什么呢？
据长虹内部人士介绍，根据赵勇上任后的一系列讲话和措施，可以看出，长虹在经营理念、经营机制、产业战略与推进三个方面或层次上发生着巨变。
首先，长虹在经营思路上进行了大调整。长期以来，长虹实施的“独生子女”政策，以集约化规模效益求胜。而现在，长虹公司的经营管理思路已调整为：以财务为主线，利润为核心。实现公司经营由“生产型”模式向“经营型”模式转变。
其次，为保证这个经营思路得到顺利实施，长虹对存在46年之久的经营机制进行了改革，第一步就是机构设置的基础上进行组织转型。以业务为中心，使管理模式从直线参谋式向事业部型、向子公司型转变。长虹根据目前国际跨国公司的经验，结合长虹的实际，以业务为中心，进行横向和纵向的分拆，成立了事业部和13个产业子公司。
在此过程中，为把市场竞争压力引入到企业中，增强各子公司在市场经营中的自主性、灵活性，长虹总部一改过去高度集权，事无巨细大包大揽之习惯，首次对产业公司总经理“放权”。
放权后，各个产业公司的总经理，将成为一个类似独立企业的经营者一样，被授予“尚方宝剑”，拥有生产、研发、物资采购、市场营销方面的权力。其目的，是使13个产业公司向独立经营的子公司方向发展。
再造流程
于是，一夜之间，长虹各产业公司总经理的角色，发生了重大变化。由以前的“乘客”变成了“司机”，由接受命令者变成了独当一面的决策者。
面对这突如其来的权力，各方能否用好呢？
从集权到分权，通常会出现两种情况。一是有权不敢用，二是滥用权力。对于第一种情况，赵勇毫不客气地称，一团和气是国有企业的通病。有权不用，是对公司资源的浪费，是不称职。而滥用权力，损公肥私，则是腐败。
所以长虹作了两手准备。一手放权，一手加强监督。
其目的是，帮助各部门用好“权”，干“好”事，做“好”人。使长虹各职能部门改革后，体现出“规划、监督、服务”的职能。
产业公司总经理权力大了，总部如何评价这些总经理的工作成绩，并有效监督呢？
为此，长虹决定重建业务体系，包括聘请国际咨询公司罗兰贝格，对长虹业务流程进行再造。借鉴世界优秀企业的管理经验，结合长虹实际，对长虹的各个岗位的业务流程进行再审视，重新制订业务流程，并建立起以明确个人责任为前提的业务考核体系，以财务为核心的业务评价体系，以成果为标准的业务奖惩体系。
新的责任体系明确规定：今后，各子公司总经理，就是该产业的第一责任人，将立下目标“军令状”。一旦产业发展不好，将负完全责任。
这一系列的内部改革，对于长虹来说，无疑于开膛洗胃。换言之，借助改革，长虹将脱胎换骨，浴火重生。
合纵连横
除了在内部经营机制上进行改革外，长虹在产业战略上，也做出了重大调整。
细心的人会发现，在赵勇上任后，前来长虹视察的领导较为集中。
8月2日，四川省副省长杨志文到长虹调研。8月6日，温家宝总理视察长虹，对长虹的发展给予厚望。8月27日，四川省省委副书记、省国资委书记甘道明、绵阳市市委书记黄学玖等省市领导到长虹现场办公。9月21日，四川省副省长黄小祥到长虹调研。10月9日，黄菊副总理视察长虹，对长虹的改革表示支持。
与此同时，长虹频频与外界结盟。其次数之多，涉及范围之广，实属罕见。该公司在短短两月之间，对外签署的战略合作协议就有8份之多：
7月17日，泰国第一副总理差瓦立一行访问长虹，就泰国政府采购项目对长虹进行考察，双方签署了合作框架协议；
8月2日，四川长虹与四川九洲在绵阳签署战略意向书。双方表示：将在军品与数字网络产品等方面展开全面合作，共同拓展军品民品两个市场；
9月8日，长虹集团董事长赵勇与中远集团总裁魏家福，代表两家单位签署了战略合作协议，双方称将在国际运输、物流、服务、信息方面展开更深入更广泛的合作；
9月28日上午，在绵阳长虹总部，长虹董事长赵勇分别与来自朝华科技(集团)股份有限公司控股的上海朝华科技有限责任公司、中国远洋物流有限公司、广州金发股份有限公司等五家IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域的企业老总，握手签下五份战略合作协议，签约数量之多，涉及领域之广，创下中国家电业纪录。由此，五家有上海、广东等沿海企业背景的长虹合作公司分别落户绵阳科创园区；
长虹频频出击，与主营业务不相关的企业握手结盟，究竟想干什么？业内人士分析，从长虹近期涉足的产业动向看，可以得出一个结论：长虹的产业战略正在发生重大变化。
据称，赵勇上任后，对长虹的产业布局重新作了梳理，并确定了长虹的产业新战略。即有进有退，突出优势。
对于符合长虹的整体战略的产业，坚决做大做强。比如在彩电等优势产业上，长虹将面向国际市场，运用包括资本运作在内的各种手段，强化其优势，促进该产业的生产、销售、技术进步。而对一些不具有市场比较优势的产业，或者进行收缩，或者与国内外的优势企业进行资源整合，借力求生。
体改破冰
在此次长虹经营机制改革中，还有一个引人瞩目的地方：就是长虹尝试进行体制改革。
自2002年以来，便传出有关长虹“民营化”的说法，令业界十分关注长虹的产权改革。但只闻雷声大，未见下雨滴。赵勇上任后，长虹产权改革会有突破吗？
对此敏感问题，8月16日，赵勇在公司的改革动员会上，郑重申明：作为公司这个层面的体制改革，今年不会搞，今后什么时候搞还没有时间表。
但这并不表明，长虹不在内部体制改革中创新。
据知情人士透露，在此次长虹内部组织转型中，将从内部选择几个合适的，符合企业整体战略发展目标的产业来进行改革。在此次改革中，长虹有相当多的部门设置不叫事业部而叫子公司，就是预留下了各个业务单元进行体制改革的可能。
据称，长虹将对一些部门的骨干员工，进行长效激励机制试点。此外，还有一些产业虽然不是主业，但是企业需要这些产业，可以主动请别的企业合资。按此分析，此前和长虹签署一系列战略合作的企业，比如微软、朝华、中远，都有可能参与长虹的二级企业的合作。
据称，同为国企的四川九洲，就在各个子公司实行了新体制试点，运营得很好。
业内人士称，长虹此次体制创新，虽为摸着石头过河，但如同TCL改制一样，只要功夫深，自有水到渠成的一天。
背水一战
目前，长虹的改革如火如荼，在员工中引起了巨大反响，并赢得了员工们的支持。物资部部长任松道说：“这个改革做得好，我们举双手赞成。”市场营销处的薛文军甚至用诗一般的语言称：“让(改革)暴风雨来得更猛烈些吧。”
但任何事件都有两面性。不改革是死路，改革是冒险之路。变革对长虹的风险在哪里呢？
长虹经营机制，已有46年之寿，由此可以想见其生命力之顽强。冰冻三尺非一日之寒。长虹要从生产型企业转为经营型企业，并非一个简单的过程，它涉及到大量的业务单元和业务流程的动态调整，涉及到众多利益团体的重新分配和平衡。其中必然有阵痛。长虹高层对此并不讳言。赵勇在内部会议上称，这次机构调整，组织转型虽然是过渡的，但仍然会有震动，这个过渡的过程是痛苦的，大量的事情还需要衔接。但改革本身不可能一蹴而就，一步到位。
虽然长虹领导层对此早有心理准备，但一个企业要在运行中进行这么大规模的调整，会有相当的风险。拥有37000名员工的长虹能承受这场改革之痛吗？
其次，长虹的问题并非始自今日。倪润峰诊断过长虹，结论是：长虹过早地患了大企业病，必须对症下药及时医治。为此大量压缩机构，精简人员，机构一度由原来的72个部门减至61个，缩减比例是15.3%，中层以上干部由原来的337人减至181人，缩减比例是46.3%。力度不可谓不大，但效果众所周知。此次，赵勇的经营机制改革，能否根治长虹的大企业病呢？
其三，此次经营机制改革，长虹开始对各产业公司总经理“放权”。这样一来，过去一些长期在老倪光环下的长虹管理者，一夜之间成了拥有生杀大权的“封疆大吏”。权力大了，能力要求高了，这些老总们准备好了吗？赵勇坦言，长虹需要的不是一个企业家，而是一批企业家。招贤纳士之心可鉴，但人才之窘也可见一斑。长虹有足够的高素质人才来保证创新辉煌吗？
再造辉煌
由于目前正处在改革的关键时期，赵勇及长虹高层均奉行沉默是金，十分低调。但长虹内部人士称，实际上长虹高层对创造新辉煌，信心十足。
据知情人称，长虹新高层的信心，来源于长虹坚实的基础。虽然目前长虹在市场上有些被动，但经过倪润峰的多年打拼，为长虹留下了雄厚的“本钱”。
具体而言：第一，长虹有非常不错的无形资产。今年刚公布的品牌价值榜中，长虹品牌评估价值达300多亿元；
第二，长虹目前有140多亿的净资产，拥有9大产业，资金实力雄厚。在目前国家紧缩银根的情况下，长虹运转仍然十分良好。各大银行的授信额度加起来高达几十个亿。资金链条充足，产业链条扎实，加上政府倾力支持，长虹对再造辉煌信心十足。
第三，长虹经过几十年发展，积累了一大批企业管理、技术等方面人才。人才队伍配套，结构合理，远远优于国内一些大型企业。这些人能拼能打能吃苦，使长虹征战市场底气十足。
第四，长虹拥有一个年轻的管理团队。目前以赵勇、王凤朝为首的长虹新高层，年纪轻，学历高。中高层平均年纪仅30多岁，据称是目前四川省大型国有企业中最年轻的领导班子。年轻人特有的冲劲、活力，将使长虹焕发勃勃生机。
赵勇明确表示，对创造长虹的新辉煌充满信心。而一向沉稳的王凤朝则在内部表示：一年以后，长虹组织结构调整的真正潜力，就会真正显现出来。
业内专家认为，以长虹的超强实力，一旦转型成功，重现辉煌是很自然的事情。
巨龙一旦腾飞，必将气贯长虹。
后记
勇者无畏
赵勇，外形清秀儒雅，清华博士后。撇开其三年从政经历，按中国传统，乃一介书生是矣。但这书生，此刻却像个斗士一样，勇敢地站在国企改革的风口浪尖，带领长虹这艘超级巨舰，在密布险滩和暗礁的市场中破冰前行。
鲁老夫子说，真的猛士敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。这是指战争时代的勇，而和平时代的勇，则更多体现在知难而上。
四川长虹，偏安西南一隅，脱胎于军工企业，勃发于倪氏时代。20年前，正当盛年的倪润峰执掌长虹，费尽苦心，屡出妙笔，使长虹由小变大，由弱变强，并最终成为中国彩电大王。一时，长虹盛况空前，倪氏威望大盛，为后人留下了难以攀越的高山。而当长虹盛极而衰，呈下滑之势时，要力挽狂澜何等难事？赵勇放下副市长不做，重返长虹称：“我喜欢挑战”。知难而上，此为勇之一。
创业难，守业更难。老倪开创了长虹的一个时代，而赵勇则担负着创造长虹新辉煌的重任。时下在国企，因前人遗策，按部就班运转，不求有功，但求无过，是很多领导者采取的上策。但赵勇却偏偏自己“找罪受”，启动了长虹46年来最大的改革。改革，意味着将打破旧有的框框，破坏原有的利益平衡。阵痛和希望共存，阻力和动力博弈。赵勇不因循守旧，敢于启动改革，称“改革没有退路”。把个人前途和企业前途捆在一起，此为勇之二。
目前，长虹有3万多员工，产业纵横，公司棋布。水大难改流，船大难转舵，如何改革，颇费思量。赵勇在长虹8年磨剑，绵阳3年铸刀。对于如何改革，早已胸有韬略。甫一上任，即采取策略：首先，团结班子，肯定倪润峰对长虹的贡献，以安众老臣之心。其次，中层干部全部照用，此乃稳定军心。最后，开启员工论坛，进行改革大讨论，此是激发众人的进取之心。三心归一，众望所归的基础上，方抛出企业发展战略。对准长虹的“大象之症”，出重手，下猛药，启动机构改革，转变经营机制，探索体制改革。同时，为保改革顺利进行，请来国际咨询军师保驾；为解改革之痛，提出员工长效激励机制计划。上任二月，顿使长虹生机勃发。择关键部分下刀，按轻重缓急行事。不逞匹夫之勇，不贪急求快，此为勇之三。
勇者无畏，愿长虹长红！
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