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黄光裕：18年净赚16亿 高招导演国美上市 |
2009-05-05 |
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2004-10-13 9:41:00 文/ 出处：赛迪网 巧妙应用资本杠杆，“中国沃尔玛”迅速做大。国美黄光裕登顶胡润富豪榜，表明了中国民营经济的无穷活力。
2004年的胡润版百富榜的首名席位，在新旧两种经济之间展开。以上海盛大陈天桥、网易丁磊为首的IT经济新秀咄咄逼人，携2003年之余威，挑战着以荣智健、鲁冠球为代表的老一代民营资本家。
竞争的结果是传统经济获胜，但是，最大的赢家并不是荣氏，而是国美电器的创始人黄光裕。在10月12日揭晓的2004胡润百富榜，年仅35岁的国美电器老板黄光裕以105亿元人民币的身家登上中国内地首富的宝座。第二名是盛大创始人陈天桥，第三名为荣智健。
国美电器创始人黄光裕 18年创业净赚16亿
1985年，当时只有17岁的汕头少年黄光裕(又名黄俊烈)与他的哥哥一道，身揣4000元钱从家乡北上，到内蒙古一带做贸易。一年后，两兄弟一起来京，用3万元的贷款在珠市口一家面积不足100平方米的电器店开始经销家用电器，并在1987年1月1日首次打出“国美电器”的招牌。
十多年前，黄光裕还是个普通的生意人。和其他千千万万个生意人一样，起早贪黑打理着店面，留神不要把买卖做亏了。他那个开在北京珠市口的小店，原是卖北京的，干了半年老是亏本，只好改行卖电器。对于这段历史，黄光裕讳莫如深，绝口不提。
但国美是中国商业界的奇葩，它扎根于大型的人口消费市场，它对消费者的价格倾向有着深刻的认识。国美的出现给市场带来了实惠，低价战略又国美和黄光裕变得十分另类。18年国美创业，黄光裕净赚了近16亿。
它把彩电的价格降得比一般商场的价格低了几百元，一天内的销售额达到上千万；它从北京打到天津，又从天津杀到上海，旋即挺进成都，老百姓大清早起来排队挤破门槛，这在我们这个市场经济的时代几乎无法想象。说起国美的成功，人们可以从很多角度进行阐述，，然而黄光裕个人觉得，创业得意之笔只有一处：“坚持零售，薄利多销”。
国美一路拼杀，一路洗牌。它建在哪里，哪里的电器市场平衡格局就被破坏，哪里的电器就会出现竞争性降价局面。2003年，国美进军北京深圳，一年下来，当地有三百多家中小电器零售商由于抵制不了国美持续降价的压力，关门歇业。电器的价格也比2002年低了10%~15%。
商业理论落后于商业实践，外界一时间还无法解释“国美现象”的成因。但国美模式真正的注解在于企业规模。黄光裕计划，到2005年，国美要包揽家电市场20%的市场份额。这还不够，黄光裕还说，国美下一个目标是东南亚，再下一个目标是全世界——国美要做中国的沃尔玛。
黄氏可能不是中国民营经济野心最大的资本家，但肯定不是最小的。
资本前奏国美造势
黄光裕给人印象最深的是他擅长造势。其实，与苏宁、三联一样，国美成功的核心，无非是以最残酷的方式拼命挤压上游厂家的利润，从而“让利”于消费者，大大地扩大名气、扩大销售额、扩大盈利额。
中国的民间企业集团，在打通资本链和产业链之后，当然也有打造实力足以媲美跨国大企业集团。可是像黄光裕这样有坚实产业支撑和丰富财务知识的“富豪”，还是第一次出现。以前类似的人物，几乎无一例外都是在资本链上“白手起家”完成原始积累。
黄光裕吸引国际资本战略投资者的是——稳定的现金流和快速增长的中国家电零售业市场霸主地位，他不用依靠脆弱的“券商—银行—信托”这种金融链条筹集周转现金，因而也不受国内整顿金融秩序的影响。
国美的秘密在于应收帐款和现金流控制。一般地说，大型电器零售企业，有巨大的现金流，零售企业还索要上游电器供应商进场费、返点费、店庆费等等，并普遍压上游电器供应商三个月以上的货款。零售企业有机会通过挪用流动资金，提供供应产业扩大与资本运作所需要的运作资金，甚至成为产业资本。国美扩大规模的思路，与沃尔玛、家乐福等大型超市如出一辙。
发展到今天，国美也面临新的挑战。从大的经济环境来说，中国加入WTO以后，零售业的市场开放迫在眉睫，国际零售巨头已在中国跑马圈地，国美与这些大的国际商业资本贴身肉搏之前，最明智的做法，无疑是在短时间内苦练内功。
国美追求的扩张效果是一种经营领域上的“大而全”、销售网络的“广而密”，核心竞争力在于数量，而不是质量。但是有识之士也提醒，“大”不等于强，“大”不等于“优秀”。企业的核心竞争力是需要得到各个运作环节成熟、协调的配合才能凝练出来的。如果扩张过速，管理体系、经营理念、人才素质等方面跟不上，那么销售网络就很难产生应有的效率。
国美的股权结构也不利于企业的可持续发展，产权被国美的创始人黄光裕兄弟把持，对管理革新和经理层没有直接的激励作用。
2003年10月，也就是黄光裕名列03年胡润富豪榜27名的时候，他再度出山整治国美。黄光裕将销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移。此后，国美计划在2003年分店总数达到200家，重点圈地长江三角洲与珠江三角洲地区，并启动二级市场。销售规模同比翻一番，冲击200亿元大关。
对自己主持的这次改革，黄光裕很是得意。他说：“将管理人才送到一线，将采购与销售两块分离，是此次改革的核心。我认为在管理模式上，我们有很大的创新。”
左右手互倒演绎上市高招
国美上市的运作再次印证了黄光裕善于出奇制胜的商业风格。在竞争对手苏宁电器IPO申请获得正式通过仅仅6周之后，探索上市路长达3年的国美电器借壳上市也终于尘埃落定。
2004年6月7日，国美电器正式向外界宣布，中国鹏润集团将斥资88亿元人民币，收购国美电器65%的股权。将国美2.41亿元人民币的净资产以88亿元人民币的价格卖给鹏润，黄光裕做了一笔可能是其一生中最赚钱的生意。
更值得外界关注的是，尽管此次交易涉及巨资88亿元，中国鹏润却并不需要支付任何“真金白银”——中国鹏润是通过收购OceanTown公司的全部已发行股份，进而控制后者所持有的国美电器65%的股权，而中国鹏润与OceanTown的实际控制权都掌握在黄光裕手中。
这笔交易相当于把黄光裕个人“左边口袋里的资源转移到右边口袋”，而且转移过程中带有资本增值，并不是简单的“零和博弈”。黄光裕将国美电器在其手中的两个企业之间“倒卖”了一下，不但使其价值增加了近四十倍，而且还顺利实现了国美电器的借壳上市。黄自身的财富指数达到百亿，一举奠定04年富豪榜头名的地位。
原本掌控中国鹏润66.9%股份及OceanTown公司100%股权的黄光裕，对“国美电器”的股权掌控力度上升到了74.9%，而这一数字离香港联交所限定个人股东持股数最高75%的上限，只差了0.1个百分点。
通过控制二级市场股价、缩股及精确设定持股比例等方法，黄光裕成功绕过了香港交易所新的《上市规则》、公众持股比例不低于25%、商务部零售企业外资持股比例不得高于65%等重重政策关卡后，成功完成了以小博大，使一个市值只有2亿多港币的上市公司掏出83亿港币收购了母公司，在整个亚太领域的投资者面前导演了一出好戏。
盘活产业链效法德隆系
营销起家的黄光裕对资本运营也很在行。1988年，黄光裕成立了鹏润投资有限公司，总资产约50亿元。鹏润投资下属企业是国美电器、鹏润地产、鹏泰投资。
鹏润投资以1.35亿港元完成对香港上市公司京华自动化集团有限公司74.5%的股份的收购，将鹏润北京的一部分资产注入到上市公司，并将其更名为中国鹏润集团(鹏润地产)。“鹏润将开发两个大的楼盘，一个100万平方米，一个30万平方米。此外我们还准备了一些中小楼盘”。
黄光裕喜欢“不务正业”。鹏泰投资公司又收购了宁城老窖，“要做白酒是肯定的，但还没定下是不是当作一个主要产业去做。”黄光裕说，“买东西要在价格低的时候，卖东西要在价高的时候，这是一个简单的道理。”
按照一般的思路，接下来黄光裕将会从贩卖商品升华到“转卖企业壳”的重要阶段，加速圈地圈钱。国美模式效法德隆系运作，中国鹏润类似德隆三驾马车，黄氏兄弟则很可能变身为大陆市场第二个“唐氏兄弟”。
黄光裕当然明白其中的关窍和风险。国美连锁经营资金来源稳定，成本低廉，没有监管，透支的诱惑力很大。这种资金的放大效果很通俗：零售商人为地扩大进货量，压供应商的货款，再以平于甚至低于进货价的价格进行促销，迅速扩大销售额，再通过集团内部财务调整，使其中一部分店面与子公司销售额和利润长期持续快速扩大，而用另一部分店面与子公司承担这部分亏损。
旧的店面如果通过抵押贷款再获得一部分资金，就可以和企业自身的资金汇集在一起去开设新的店面。只要有新的资金能源源不断地通过市场回流，来偿还拖欠供货商的前期货款，表面繁荣就会一直持续下去。
如火如荼的销售业绩会形成资源集聚效应，迫使上游供应商做更大的折扣让步。国美开辟更多的门店和吸引国际战略投资者投入更多的战略资金，迅速实现行业垄断。这种企业产业自我发展模式，如果能够顺利结合资本市场，资金链似乎永远不会破裂。
但是泡沫发展始终存在信用风险。企业内部的债务像雪球一样越滚越大，超过了资本市场套现能力的支持范围；企业不能无限制地挤压上游供货商的利润空间，否则会引起地震，哪怕是一次小小的银行催款，都能引发信托业务的彻底崩盘。
由此看来，在今后相当长的一段时期，如何有效克服“资本饥渴”，拒绝商业诱惑，并成熟地控制投资节奏，踩对宏观调控的节拍，是中国民营企业家保持财富地位的必要修炼。
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