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商业周刊：爵士乐和威士忌 惠普的文化革命 |
2009-05-06 |
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2007-12-12 0:09:00 文/eNet 出处：eNet 位于加州帕洛阿尔托市Page Mill大道的惠普大厦中，被人们小心翼翼保存着的惠普创始人WilliamHewlett和DavidPackard的办公室下面有一间地下室。在这个像洞穴一样的房间里，令人依稀感受到一个新创公司的杂乱无章：桌椅散落摆放，一个巨大、简陋的屏幕占据了整堵墙，甚至绕过了一个墙角。用于做公司介绍的惠普投影机被排列在一起，将巨幅的电动游戏视频投射在那面墙上。屏幕上如实物般大小的场景如此生动逼真，让人觉得仿佛随时可以走进“疯狂美式橄榄球08（MaddenNFL08）”或“光晕3（Halo3）”游戏的场景中。
惠普
这间游戏室就是年轻程序员们经常出入的地方。伴着爵士乐和威士忌，他们在这里酝酿着一个个新3-D网或新一代社交媒体的构想。与这座大楼里其他多数工程师们工作的灰暗工作室相比，这里有着截然不同的商业文化。这个房间的娱乐氛围对惠普公司的将来而言至关重要。这个空间，以及它的投影系统本身，便是“创新项目工作室(InnovationProgramOffice)”的成果之一。这个项目是惠普在2006年推出的，旨在帮助这个信息技术巨头为其生产个人电脑、移动终端和工作站的信息产品及商用渠道集团（PSG）收购那些新潮的、敏捷的新创公司，并希望把这些小公司的创意之泉直接“注射”到惠普的文化之中。
以客户为先, 了解并满足消费者的需求
在过去的两年里，惠普在并购道路中摸索到一些重要的经验：怎样开发炫酷的、高利润的产品，以适应新的消费群体，如电子游戏的“骨灰级”玩家；怎样利用社交媒体进行网上消费者调查；还有，可能是最重要的，怎样激发惠普实验室的工程师们把他们的构想更快地转换成产品。
近几年惠普的文化有一点混乱。作为这家公司在企业管理上的代名词，“惠普之道”曾一度成为硅谷的创新模式。这是一种由高层管理者和普通员工共同开发新鲜想法的做法。几十年来，公司以工程师为主导的方式开发出了一系列流行的、经济的、实用的产品，直至有一天这些成为了自满和高成本的同义词。1999年，卡莉·费奥瑞纳成为惠普的最高领导人，她曾试图改变那种文化。她推行的以市场为主导的策略使销售有力增长，却挫败了员工的士气。2005年，费奥瑞纳的继任者马克·赫德致力于复兴公司原有的传统及振奋3万名工程师的士气。
但问题是，仅仅复兴惠普之道是远远不够的。原来的策略是依靠工程师创造出技术和产品，并期待顾客来购买。然而，在过去的5年中，惠普公司的电脑、打印机、成像设备、存储设备、服务器和信息技术服务等各项业务重点，已从原来的开发炫酷技术转变为制造消费者需要的产品，戴尔、思科和雅虎的这些业务也是如此。信息产品及商用渠道集团的首席技术官和开发办公室负责人PhilMcKinney谈到：“我们过去一直忽略了一个针对顾客需求的DNA元素。”
惠普正在尝试以更加人性化的方式进行个人电脑的营销，这可不仅仅是宣扬它更快的速度和更强大的功能。它的宣传口号是：“惠普电脑，掌控个性世界（Thecomputerispersonalagain）。”这不仅是销售一台快速打印机，而更倾向于提供一种美妙的打印体验。然而，从技术为主导转换为以消费者需求为方针，对于一个拥有156,000名员工的公司来说是非常困难的，特别是这些员工里还有一小支工程师队伍，他们笃信自己才是正确的。
再谈谈Voodoo电脑。惠普的这间游戏室便来自于Voodoo公司创始人之一的苏德(RahulSood)的一个想法。这家位于加拿大Calgary的公司，是个仅有30名员工的新创公司，却在游戏品牌中享有盛誉。现在，35岁的苏德已成为惠普新的全球游戏部门的首席技术官。
惠普这个科技巨人抢购下Voodoo，正是因为它是一家以游戏爱好者为基础、针对玩家的公司，以及它所提供的豪华产品从唇膏红色的电脑，到为用户度身定做的、价值5万美元的镶有宝石和皮革的超豪华电脑。Voodoo电脑拥有镂空的机器面板，可以直接看到主机的复杂内设——典型的Voodoo产品就是要尽可能地区别于那些司空见惯的、放在暗淡灰色包装中的惠普产品。苏德自己也是一个狂热的游戏迷，他和他的兄弟开创了一个小工作室，专为自己和他的朋友们制造更好的机器。事实上是玩家、而不是技术人员在经营公司的业务。在Voodoo,“我们从顾客那里取得他们最渴望的需求的清单，再把这些植入到我们的产品线中。”打着发胶、梳着夸张发型、戴着时髦的矩形眼镜的苏德告诉我们。而他正在做的，就是给这个巨头公司研发实验室里的600多名工程师和研究员带来这个以顾客为中心的DNA元素。
“当我第一次走进惠普实验室的时候，我想，这里的每个人都比我聪明。他们在技术和研究基础上都比我懂得多。但我带来了完全不同的观点。他们不知道游戏玩家们想要什么和需要什么。（在惠普），还没有一个人有这样的认识。”
那么，Voodoo这个创新部门的首个项目是如何影响它的新“家长”呢？收购后的第一个成果就是惠普Blackbird002个人电脑。它已于今年9月开始网上预定，并在11月进入市场开始销售。这款个人电脑原本由一个外包工厂设计，但是惠普抛弃了原来的方案，并在交易完成后与Voodoo一起重新设计了这款机器。它是一个很别致的Voodoo作品，完全区别于惠普原有的产品：度身制作的黑色金属外壳结合了优雅的几何设计，一个液态冷却系统取代了风扇的嗡嗡声。这款机器使用起来非常人性，想要自己改造这款机器的用户甚至不需要使用任何工具，只需10秒就可以对Blackbird上的硬盘进行替换或升级，而在其他电脑上这项工作通常需要30分钟。据惠普称，尽管它是一款针对“铁杆”玩家的豪华电脑（价格在2,500到5,000美元），这款高利润的计算机也受到电影编辑、漫画家、医学影像专家、能源商人、整形外科专家、甚至是海军陆战队的青睐。Blackbird是一款真正强大的、快速的、拥有5个硬盘海量数据存储空间的计算机。
以市场为准, 缩小创新与市场的差距
好奇的惠普工程师们苦于不能迅速地把他们的想法转换成产品，他们开始对惠普的这间游戏室趋之若鹜。在惠普实验室和研究员们聊天时，你会明显地感受到工程师们与衣着光鲜的市场人员之间的紧张关系。“我们的实验室里有太多太多的想法，但实验室和产品开发之间却存在着一个鸿沟，”高级研究员PatrickGoddi说。在“创新项目工作室”成立之前，他说：“想得到一个有魅力的想法是非常困难的。”
Goddi和很多其他研究员也都是游戏爱好者，他们在空闲的时候经常会去那间游戏室。苏德推行的投影系统从一个初步的想法到成为行业展会上展示的样品只用了三个月的时间。当Goddi得知这个惊人的速度后，他觉得热血沸腾。怀着新的信心，Goddi在他现有项目的基础上，展开了一个新的、针对玩家的新产品研究。这是一个结合了YouTube(GOOG)和电子邮件的视频通讯服务，名为Conversa。Goddi说:“苏德点燃了我们的研发激情，并把乐趣融入到工作中。”Goddi的热情被激发了出来，他说，他将把Conversa开发成为一个网络游戏中的人际网络工具。
这些新创企业还为惠普提供了一个以新客户为基础的系统，加快了其他部门产品开发的速度。惠普于2005年收购的、现拥有4,200万名注册用户的网络照片分享服务——喀嚓鱼（Snapfish），就成立了一个名为“喀嚓鱼实验室”的实验项目。这个项目已在今年11月正式启动。喀嚓鱼的用户可从惠普实验室之外提交他们的意见或提出即时反馈。这当中有一个设想方案是：提出一种服务，能够让人们在会议中上传、处理和存档会议资料的图片，包括写在白板上的内容，并可以将这些资料与未出席会议的人分享（评审团队目前还没将这一提案纳入计划）。由于顾客能够更早地参与惠普对新产品的研究，喀嚓鱼实验室也相应地增加了以客户为中心的创新比率。“我们将不是很成熟的项目投入到市场的速度越来越快了，”公司打印成像及消费市场集团（IPG）的首席技术官PatrickScaglia说，“之前，这可是一个不小的挑战。”他补充道，“我们过去的投资周期很长。通常一年围绕一个想法工作，有时甚至要花费10年时间，才会将一个好的想法推向市场。”
在收购新创公司的过程中，惠普也得到了一些深刻的教训。以2007年收购的Tabblo为例。Tabblo提供的是一种网上打印服务，社交媒体网站的会员可通过它来调整内容（比如图片）的格式，使其能够取得更好的打印效果。例如，用户可以创作他们自己的明信片。十月，Tabblo和惠普宣布了与Flickr的合作。Flickr是被雅虎收购的知名的图片共享和人际关系网站。然而，在真正合作之后，各个公司的文化发生了碰撞。“惠普人员一直期望我们所做的每件事都由业务开发部门、法律部门和财务部门的人员来决定，他们会围绕一个合作合同谈上几个月。”Tabblo创始人AntonioRodriguez说，“但是，我们却已习惯了按天计算时间，而不是按周或按月计算。”Tabblo仅用了6周的时间就签署了合同，并宣布了与Flickr的服务内容。原以为这需要3-4个月的惠普人员对此感到非常惊讶。其实，这多亏了Flickr和Tabblo之间相对非正式的关系，使他们摆脱了那些冗长的、官僚客套的对话，而这也唤醒了惠普。Scaglia说：“在我们收购了Tabblo后的一年中，惠普被突然地"注射"了一种我们以前从来没有过的网络文化。”
老派文化的抵抗？
纵观硅谷，并购的惯例也在发生着变化。过去，大公司购买有潜力的新创公司主要是看中了它们的新技术和新产品。而现在，一个最流行的模式是：购买公司，并保持它们的独立性，以保持它们的创造力，就像Google和YouTube，或者新闻集团和MySpace，或者戴尔和Alienware，后者是Voodoo在核心游戏PC市场的竞争对手。
当大型企业试图改变它们推动创新的方法时，它们一般不会走出去并购新公司。当然，施乐、波音和IBM有时会建立一些“捣蛋鬼”团队来有效地加快尖端技术的发展。但是这些团队往往为一些独立的项目工作，不受制于公司的报告制度和结构。其他一些公司建立了风险资本部门，如英特尔投资公司，它们审核并资助公司内部和外部项目的发展，但这些“孵化”业务仍可保持独立于大型企业之外。
惠普、雅虎、思科和其他公司现在做的却是不同的。它们的新战略是通过并购实现创新，而这是很难办到的。对这种战略研究了十多年的沃顿商学院管理学助理教授SaikatChaudhuri说：“把收购者的文化和被收购目标的文化融会贯通是非常困难的。”惠普公司的McKinney也承认：“企业必须认识到，这不是一件能够一蹴而就的事。这不是重新设计公司的业务流程，而是从根本改变一个企业的文化。”
惠普最近几年已拥有了很多创新。比如对康柏的收购，改变了惠普的业务状态。赫德提高效率和削减成本的做法，也改变了很多流程。现在，这些做法正在激起文化的改变。而且，这个如经典故事般、由两个伙伴在车库实验室中创建的公司，正在试图通过一个新创公司的全新视角，重新审视这个世界。
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