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戴尔遭遇联想全球创意阻击 运营模式有远忧 |
2009-05-06 |
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2006-3-9 9:29:00 文/胡赳赳 出处：《新周刊》杂志 电脑刷新自己品牌的速度是惊人的，在购并IBM台式电脑业务后，联想被称为“新联想”。很快，它又作为奥运全球合作伙伴，携全线产品服务于2006都灵冬奥会。
“都灵冬奥会是联想走向世界，让世界了解联想的最好机会。”联想集团副总裁、品牌沟通部总经理李岚这样定义冬奥会的重要性。
作为中国唯一一家奥运赞助商，联想承担了都灵冬奥会大部分的电脑产品、技术及服务的支持，在历经16天极其严酷的冬奥考验后，联想最终向国际奥委会、都灵组委会以及全世界数十亿的观众交上了一份满意的答卷：创造了冬奥史上“零故障”的纪录。
Lenovo品牌的国际化
借冬奥“春风”，联想的一款商用台式机品牌“扬天”在海外“发行”：冬奥临近尾声之际，联想在意大利都灵隆重宣布，扬天正式在纽约、伦敦、巴黎、悉尼、新加坡等10个城市先期发布，随后在全球45个国家和地区进行推广和销售。推出的新品是针对全球中小企业市场普遍需求所开发和设计的中小企业电脑，是联想在中国的中小企业策略、交易型业务模式及扬天产品线取得巨大成功基础上在海外的进一步拓展。这也是联想第一次大规模在海外市场推广Lenovo品牌的产品，标志着联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。
“扬天”是联想2001年的品牌，但除了名字一样外，2005年飞速扩展的“扬天”性能完全是“重装上阵”的，在去年中国市场增长缓慢的情况下创造了2.5倍速的增长奇迹。
据联想商用产品事业部提供的数据显示，截至2005财年第三季度，联想商用PC在中国PC市场上的总体占有率超过33.3%。也就是说，中国平均三个企业中就至少有一个企业使用了联想商用电脑。
这是全球PC巨头戴尔所望尘莫及的，在亚太区，联想由于收购了IBM PC，占有率上升至19%，排名榜首。第二名的惠普市场占有率为12.3%，而戴尔仅以9.0%的占有率排在第三位。
“扬天在国内市场取得了空前的成功，因此也引发了联想更深层次的思考。”联想集团副总裁兼联想大中国区总经理陈绍鹏表示，“正是在这样的背景下，联想决定将扬天的创新成果和服务中小企业的成功经验扩展到海外市场，让更多的中小企业受益。”
扬天打先锋
“新扬天不单单为中国的中小企业客户研发，联想对全球的中小企业客户都进行了深入细致的研究，可以说，新扬天身上早已注入了国际化的基因。”在去年7月扬天新品中国首发时，联想集团高级副总裁、首席运营官刘军就曾向外界透露。
由此可见，扬天此次全球发布是“蓄谋”已久的事。扬天完全具备了国际级的高品质，它凝结了并购IBM PC之后的新联想全球顶尖研发团队的智慧和创新成果，其独有的一键彻底杀毒、硬盘防震、系统内核自修复、BTX领先的结构设计等，能够充分满足用户使用过程中对于安全、稳定、可靠、易管理、易维护、易操作等多方面的需求。扬天的外观设计也全面引入了国际化设计理念，外观稳重得体，美观兼具质感，足以让中小企业心动和满意。
不仅如此，联想还针对中小企业信息化现状推出了“成长计划”和“成长联盟”，联合业内众多知名IT厂商共同为中小企业提供一体化的全价值链信息化解决方案，满足中小企业市场需求。除此之外，扬天还开展了全国300站巡展活动，将产品和信息化方案推广到大江南北，此举在全国范围内掀起了大规模的企业信息化热潮，取得了联想PC史上最大的成功。
挤兑市场
联想何以能在销售终端突飞猛进？
首先是对戴尔直销模式的挤兑。除了在一线城市“火拼”之外，联想更是将“战火”烧到了二三线城市，甚至于县镇。联想有自己的渠道和专卖店优势。其“乡镇PC”借着“大联想”渠道的分散优势，直接被送到了地级乡镇。相对戴尔要用户自己找上门来，联想却是把服务送到了用户家门口。
另外，在营销模式上的研究和创新。在去年7月的全球分析师会议上，联想重新定义了其销售模式，将客户划分为客户关系型和交易型两类，交易型客户包括消费类客户和中小企业客户，而客户关系型客户主要是大企业客户。
这是联想不无得意的一个“高招”，联想董事会主席杨元庆更是直言：“联想的新销售模式不输于戴尔的直销。联想将把这些模式复制到印度、俄罗斯、巴西等其他新兴市场中去。”
杨元庆透露，联想将会以在中国市场推行的这一模式为基础进行调整，然后派联想中国员工指导，推向其他新兴市场。
在新联想发布的并购后首季财报中，交易型客户的成功使联想在中国市场获得强劲增长。在五六级城市等高增长市场，交易型客户模式的推行使联想的市场份额从27%增加到33%。总体上联想在中国市场的份额增加到34%。
第三，联想在营销创意上发明了一个词“春促”。不能把它理解为一次促销活动，它实际上是联想在全方位扩大市场并提高市场内需方面所作出的努力。历年的春季都是各大厂商盘点、规划与业务调整的时期，因此市场份额与其他季度相比都会有所下降，一般会在3%—4%左右。而联想则认为：“节后是企业业务调整的时期，因此PC厂商也疏于市场促销活动，而这个时候正是中小企业更换产品的最佳时机，消费者却苦于找不到促销机型。”
戴尔之忧
相比之下，戴尔固然行动迅速，善于控制成本，但它一切靠业绩驱动引发的弊病就是急功近利，在戴尔流行的是不适应的员工立刻被淘汰，适应的则迅速被提拔——业内有人开玩笑说，戴尔中国这两年一个销售的任期平均为3个月。
在戴尔进入中国的头几年，戴尔借着直销的低成本运作，在中国市场不断创下销售纪录，但从前两年开始，戴尔在中国的前进步伐明显迟缓了下来。戴尔在中国市场乃至亚太区市场的表现，一直落后于全球市场，同时也被联想甩在了身后。
传说中的戴尔是这样的：它拥有全球最好、最先进的呼叫中心，也拥有全球最劳碌的非生产性劳动力。电话销售人员是戴尔众多职务中压力最大的一项工作：平均每天最少接待15个电话，承担严格的业绩考核，并且随时担心自己稍微延缓的动作被监听部门误会。销售人员被电话线和鼠标牢牢地固定在办公桌上，持续工作长达10个小时(有调查表明48%的销售人员抱怨劳动时间过长)。
为了让员工尽量减少移动，提高劳动效率，戴尔甚至配备有专门人员在办公室内四处走动，负责帮助收发传真。
“为了降低工人的思考性”(福特语)，戴尔将电话销售流程分解成了8个步骤：不是专门用于训练，而是用于对员工完成流程的衡量。
不可思议的是，几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有550多项企业经营流程方面的专利权。以至于麻省理工学院(MIT)电子商务中心教授埃瑞克·布林约尔松说：“戴尔在发明企业运营流程。这是一项他们独有的资产。”
一个追求利润最大化而忽视产品创新和使用价值的公司，哪怕它是NO.1，也有必要像梁漱溟先生那样追问一句：“这个世界会好吗？”
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