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戴尔闵毅达：我们很大但我们依然灵敏 |
2009-05-05 |
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2008-12-18 14:04:24 文/商务周刊 出处：商务周刊 标语：快速变革公司10强戴尔：我们很大，但我们依然灵敏11月21日，戴尔公司第三财季财报发布全球电话会议结束后，戴尔（中国）公关总监张飒英松了一口气。“公司的业绩比我想象的好得多。”张飒英说。戴尔公司第三季度财报显示，当季戴尔在全球的营收稳步改善，总营收达到152亿美元，每股收益提高9%，达到0.37美元。与去年同期相比，戴尔全球的消费业务收入提高了10%，出货量增加32%，运营收入为1.12亿美元。这是该业务13个季度以来赢利状况最好的一次。在全球严峻的需求环境下，取得这样一个成绩确实值得松一口气。迈克尔?戴尔在季报发布会上表示: “在以往的经济变化周期中，戴尔为客户提供其所需要的技术和价值，现在我们仍然如此，我们为客户简化IT，减少成本，并且最大限度提高生产率。”戴尔公司确实有在衰退期表现优秀的先例。1990年代初的美国经济衰退期，戴尔公司正是因为通过直销模式向客户提供最基本功能的电脑而大获成功。近一两年气氛最为轻松的这次季报发布会表明，经过近一段时期的努力，戴尔的全球复兴计划收到了不错的效果。“尽管目前环境艰难，戴尔公司的战略计划还是取得了成效，这给了我们更多的信心，相信戴尔的长期战略计划已经开始上路，戴尔正在证明他们能够通过缩减成本来抵消收入增长的放缓。”分析师bill kreher说。2007年年初，由于连续5个季度收益低于市场预期，创始人迈克尔?戴尔不得不重新担任CEO，面对这场“1984年成立以来最大的危机”。重回岗位后迈克尔?戴尔做的第一件事，就是提出五大战略计划。即着力于笔记本、企业级产品、全球消费者业务、中小企业和新兴市场业务。在新产品与市场开发战略上，戴尔公司都发生了明显的变化。在戴尔大中华区总裁闵易达看来，这一年多，是他服务戴尔公司10多年间“变化最为巨大的时期”。“以前戴尔做出变化的时候公司还非常小，但是现在公司已经很大了，在这么大一个公司做出这么迅速的变化，我认为这是前所未见的。”闵毅达对《商务周刊》说。以五大战略进行重组的戴尔公司迅速推出多项举措，比如针对企业级产品和消费者业务的合作伙伴计划，同时，戴尔公司也扩大了在中国的采购，以服务全球市场。另一个前所未见的决策也在这一时期做出：一向以直销安身立命的戴尔开始进入分销渠道。“我们之前的市场一直集中在一二线城市，触角没有深入到广泛的三线及以下城市，针对这一部分的市场，我们决定采用渠道来实现产品的覆盖。”戴尔大中华区副总裁容永康10月底对记者透露，截止到当月底，戴尔已经在全中国拥有了500多个渠道合作伙伴。位于上海的戴尔电脑全球研发中心也收到了戴尔变革的信号。这家研发中心以前所未有的速度推出了vostro成就系列新产品，戴尔公司另一款名为“Studio Hybrid”的台式机也赢得了国际工业设计大奖。获奖原因和“Studio Hybrid”的轻巧外形不无关系，戴尔公司用笔记本的原料设计了这款台式机。“我们值得骄傲的不是说变化的力度，而是说变化的速度和广度，能够在如此大的一个公司做出，这本身就是一个很大的变化。”闵毅达说，2008年是戴尔公司进入中国第十个年头，“我们用一个值得骄傲的变革完成了自己的十年总结”。“我们关心的不是渠道，而是更好的客户体验”――专访戴尔大中华区总裁闵毅达《商务周刊》：1990年代美国也经历过一场经济衰退，在那场危机中戴尔公司不但没有亏损，反而实现了快速成长。如今又是一轮新的经济危机袭来，戴尔再次面临需求放缓等方面的挑战，这一次戴尔将如何面对？闵毅达：首先来看，中国在全球衰退中处于一个非常不错的状态，中国的经济增长只是在放缓，而不是在衰退，经济危机并没有严重影响到中国。当然就目前情况看，每家公司都需要采取一些必要的措施来管理业务，比如说会严格控制开支，提升员工的效率，要考虑如何更好的处理好利润和增长之间的关系。这是全球的企业都会去做的一些措施。我们还是很有信心的，相信我们会在中国取得不错的业绩。《商务周刊》：从您2006年上任中国区总裁至今，您感觉到的戴尔公司发生的最大变化是什么?闵毅达：在我看来最大的变化是迈克尔?戴尔回来重新担任CEO以后，他重新定义了戴尔在全球的五大战略。基于这五大战略，我们更新了我们所有的产品线，前所未有地推出我们的新产品。这使得我们员工对公司的热情变得高涨起来，每一个员工都得到了很好的激励。另外在消费者业务这一块，我们也看见了很明显的效果。《商务周刊》：是的，戴尔这一年多来在中国一直给人做加法的感觉，比如说增加了分销渠道，开拓了二三级市场，推出新产品等等，我想知道这样的转型给员工带来了什么感受？闵毅达：在戴尔内部，我们有一个叫“告诉戴尔”的内部员工调查，能够收取员工的反馈。在中国，“告诉戴尔”调查的结果几乎是全球最好的。这也反映了员工非常认可我们现在的这个领导团队，以及这个团队制定的一些变革战略。 《商务周刊》：起码在之前，我们从外部看戴尔，我们都会觉得戴尔和直销有着密切的联系，但是现在随着戴尔五大战略的提出，在中国进入渠道市场，大家觉得戴尔越来越像联想，同时也觉得联想、惠普这样的企业也在逐步加强和用户的关系，变得越来越像戴尔。或者可以这么说，在市场竞争中，公司的产品和业务出现了一定的趋同性，您是如何看待这一切的？闵毅达：我来谈谈我们的观点。对于我们来说，我们希望我们的产品能够出现在客户希望去购买的地方，用户无论在哪里都能很方便的购买到我们的产品。但是我们仍然持有和我们的竞争对手不同的概念。虽然我们在做零售或者渠道，但我们还是希望客户可以去利用直接销售的优势，比如说我们通过渠道和零售业依然提供按需定制这样一个服务。用户可以选择他们需要的配置，他们喜欢的颜色，甚至他们喜欢的音乐都可以预先在他们定制的产品中出现。我们在美国就有一个叫“音乐”的图书馆，我们也打算把这种服务带到中国来。所以对于我们来说，做出这些变化的原因不是说我们要变得像联想或者惠普，而是我们希望为客户提供前所未有的体验。不管他们在哪里购买，通过什么方式购买。我们整个业务的核心不是渠道或者直销，而是关心如何跟客户有更亲密的关系，如何实现更好的客户体验。渠道只是戴尔的一部分，我们仍然跟大量的客户保持直接联系。我不是说渠道不重要，但是发展渠道业务并不意味着我们停止听取客户的声音。对戴尔来说，我们很重要的一点是继续保持和客户的联系。《商务周刊》：您怎么评价最近一年多戴尔公司的变革？闵毅达：我在戴尔待的时间很长了。我看到的一点是，一旦公司决定要开始变化，在改变的策略做出以后，执行会非常快。无论在改变的速度方面，还是供应链方面都是非常快的。这实际上也是戴尔的竞争优势之一。过去的两年确实公司发生了很大的变化，但是你想一下，以前戴尔做出变化的时候公司还非常小，但是现在公司已经很大了，在这么大一个公司做出这么迅速的变化，我认为这是前所未见的。我们值得骄傲的不是说变化的力度还是速度，而是说变化的广度，能够在如此大的一个公司做出，这本身就是一个很大的变化。《商务周刊》：这正如大象跳舞。闵毅达：你如果看一下，大型的猫科动物，它们有很大的力量，但同时你会发现它们也是非常灵敏的。我们希望戴尔可以是这样一种动物。我们已经很大了，我们也很有能力，但我们依然非常灵敏。
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