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系统集成商成长之路：分化等于进化 |
2009-05-05 |
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2004-11-11 11:23:00 文/姜涛 李雯 刘炜 出处：计算机产品与流通 “现在集成商没有利润，就跟装修队一样。厂商都搞直销了，你们以后怎么维持下去？！”这是一位曾经经历过系统集成之痛、而后转做咨询培训的业内人士诘问几位系统集成商老总的话。在被诘问的行列里，其实有一位正在考虑低调退出系统集成的圈子。
时间如果回溯几个月，我们还会看到另一件与此有着惊人相似之处的事件。在集成业曾经赫赫有名的长天从EDS 请来“空降兵”，转向主攻高端服务的新战略。
而最近的潮流是，更多的系统集成商转向了开发应用软件，也就是说，他们会把软件开发和系统集成结合起来，提供几乎完全自产的解决方案。
单纯系统集成目前在中国似乎日渐式微。如果不是切身感受到这种寒冷，也不会有那般黯然的退出和放弃。更多的SI则转向了软件和高端服务(如咨询、外包)。但是，除了转型ISV 或者高端服务，系统集成还可以有怎样的发展？
荣之联科技总经理王东辉说：“我们一直维持着软件这个小小的火种，但是很小，太小了。”对于荣之联这样分销起家做系统集成的公司来说，增值分销、系统集成才是真正的大火。的确，荣之联因此而在供应商和大分销商那里都“火”得不得了。王东辉说，他们活得很好，靠的就是专业——围绕服务器、存储做文章。
价值链清晰后的SI
“搞装修并不是就没有价值，”刚从国外回来的北京数信世纪科技有限公司总经理徐峻这样认为，“集成商扮演的角色是了解客户的需求，为他们搭建很好的构架。像装修一样，提出一个很好的设计方案，赚设计的钱。所以说，提供有技术含量，有增值的服务才是关键。”徐峻所在的公司做存储软件，不做集成，但他和很多海归派一样看好软件开发商和系统集成商之间的合作前景。
上海复旦光华是上海系统集成业三甲之一。“集成是我们必须坚守的阵地，是我们满足客户需求的保证。”上海复旦光华总经理助理吴杰说。因为客户需要的不仅仅是某种应用，而是整体解决方案，这个职责非集成商莫属。
上海三零卫士副总经理魏忠认为集成最大的价值在于对客户需求的了解。在中国市场，客户对自己的需求很不明确，特别在一些相对专业或新兴的领域。在这当中，集成商就起到了一个“需求整合者”的作用。
事实上，在很多人看来，系统集成都是行业的制高点。
首先，企业要发展必须接触最终用户，否则就会脱离最终用户的实际需求。而把握最终用户一个最短又行之有效的途径就是做集成业务。当然，厂商不必自己去做，但他们离不开系统集成商这样的合作伙伴。
其次，系统集成是IT价值链上不可或缺的一环，做企业级市场一定少不了系统集成这个环节。尽管集成市场目前还不很成熟，但它的不可替代性已经证明了它的价值。
第三，做集成就是做服务，而未来服务的发展空间是巨大的。
不过多数人认为，SI的这些价值要在整个IT生态链清晰健康之后才能完全体现出来。那么，生态链清晰之前，集成商该怎样生存？换言之，如果现在的低靡是必须要经历的阵痛，那么系统集成又要经历怎样的一个蜕变过程？
集成商走向分化
总包—分包模式
多数集成商都感觉到了大单越来越多的趋势，南天认为，这个趋势在金融业这样的信息化成熟行业尤其明显。它将直接导致系统集成总包 - 分包模式的形成。有观点认为，未来会有几家大集成商作为总包商接触用户，其他集成商作为分包商提供局部专业系统集成。
对此上海复旦光华总经理助理吴杰认为，总包- 分包模式是个趋势，集成市场洗牌完毕，就会由几个大的集成商垄断市场，但这可能还需要5 年以上的时间。
事实上，总包与分包的层次还会更多，也就是会有多层分包。复旦光华虽然只有2 个亿营业额，不算是一个很大规模的集成商，但已经有十几个集成商在围着她转了。
“前两年我们更多是自己做，近两年则分包为多。我们正在逐步锻炼自己分包管理的能力。”吴杰说。之所以出现这样的转变，主要是从成本考虑。比如布线，技术含量不高，但需要一个大的工程队，与其养一个工程队，不如把生意让渡给别人。
有时，用户招标的时候就把总包和分包的格局确定了。今年以来复旦光华得到的几个大单，都是用户确定了复旦光华作为总包商，得到8% 的总包费，然后又将不同的细项拆成几个包，包括网络、主机、存储和应用软件等，再次公开招标。
上海三零卫士信息安全有限公司则是从分包走向总包。她是一个专注于安全的SI，以前他们以分包为主，比如一个大的网络集成项目，专做安全。“有时侯，客户有问题找总包商，发现解决不了，就会找到我们。”三零卫士副总经理魏忠说。为了增强服务实力，三零卫士特别注重技术方面的投入(公司现有7 个CCIE)。“后来客户要求我们来做总包，开始我们还没有什么信心，但慢慢发现自己的能力已经超过了很多网络集成商，也得到了用户的赏识，就完成了角色的转换。”魏忠说。
通常，总包商必须对客户的需求很了解，而且有整体的把握能力，分包商则要求专业型强。
总包商需要具备的条件有：资质，一些大单要求必须拿到国家一级资质、智能建筑甲级资质等；技术能力和咨询能力，作为一个总包商，需要给客户理清需求，提出总体规划；项目管理能力，尤其是分包管理；资金实力，因为大的项目动辄几百万、几千万，总包商需要进行设备采购。
分包商则需要能够做好成本控制、工程质量过关、有很强的专业型。
但是目前对于分包商来说，第三点似乎不那么重要，因为总包商要有能力掌控全局。但理想状况是，分包商有很强的专业能力，和总包商合理分工，这样才会有平等的合作关系。
三个山头、三类SI
“经过整合、洗牌后，最后基本上就剩三家大公司。”这是神州数码常务副总裁林杨在回答记者关于系统集成行业未来竞争格局的问题时的观点。
他认为，产业整合是多变少的过程，但一直有一个问题就是到底要变几家。其实任何公司都会选择一个自己的竞争领域。按照麦克波特的竞争理论，竞争无非采用三种方式，第一是低成本竞争，谁的规模最大，成本最低，谁就是这个行业当中的巨无霸。第二是差异化，就是有别人没有的东西，进行差异化的竞争，也能成为老大。第三就是细分市场，比如说只在一个行业上面做得非常精，别人打不过。任何产业整合之后，最后生存下来的基本都是这三个山头的老大。
事实上，这样的分化从一些更小的圈子里很容易就得到印证。以围绕SUN 产品的专业系统集成为例，不到10年的时间里已经由当初的多家小公司整合到几家大公司。
林杨认为，对于一家公司来讲，选择什么样的竞争领域非常重要，要先选一个山头。其中关键是对行业的理解和对自身能力的把握，最后才能确定自己的竞争领域是在什么地方。
林杨的话代表了相当一部分人的观点。有集成商认为，“现在基本上要么长成跟神州数码一样大，要么就是转移。”这里的转移指的是向多行业、多业务方向拓展。
有专家认为，向多行业、多业务方向拓展的结果是会分化出不同类型的系统集成商——综合型SI、专业型SI、行业型SI. 他们扮演的角色各有侧重，有些像林杨所说的三个山头。
如果向这三个不同类型发展，每一类系统集成商显然都应该有特点。因为任何一家公司都有生存下去的可能，这跟公司本身自身的特点有关系。生存不下去的原因可能是本身没特点，在竞争中没有任何优势。“
三类集成商的发展
综合型SI
什么是综合型SI？神州数码IT服务集团副总裁罗力承认为，所谓综合型集成商是指规模大、行业分布范围广的集成商，在国内没有几家可以称得上综合型分销商。综合型集成商的出路在哪里？他认为是对客户从咨询到专业服务的全套服务，其实就是总包商的概念。
多数集成商认为，现在一般中等规模的项目在集成商手里比较多，但特别大的项目往往都是像神州数码这样的综合型SI在做，他们其实扮演了总包商的角色。现在看来，诞生于大分销商的大集成商最有条件成为这样的总包者。相反，在系统集成发展初期涌现出来的那些做某个行业的大系统集成商，现在并没有像人们预期的那样发展壮大。
综合型集成商认为，他们现在的日子的确是并不好过，当然集成商本身就是一个苦差事，现在是，将来也是。只是，如果综合型集成商如果能达到一定的垄断，就是说，几个集成商一分天下的时候，也许局面可以改观。不过什么时候能达到垄断？他们显然也并不知晓。
罗力承说，现在唯一能做的就是改善自己的管理，降低成本，适应现在的低利润。特别是近几年，由于和分包商的合作增多，综合型SI的管理难度和成本都增大了。
另一方面，大型集成商很难在一个领域做得非常深入，这就为中小集成商留下了广阔的发展空间。
专业型SI
荣之联科技97年开始做SUN 产品增值分销、系统集成，现在规模已经达到5 、6 个亿左右，每年的增长速度非常快。他们正在向专业型公司发展。
荣之联科技总经理王东辉认为，通常系统集成商如果在某个行业或者是在某一个产品(比如存储方面)很专长，就会容易有比较深的投入。这样的投入会形成良性循环，这家SI就会做得越来越专业。所以说集成商的另一个发展方向是专业到一个行业。
专业型SI产生的基础是基于某类产品的专门立项的单子。现在一些信息化走得比较早的行业，在一些关键行业，为存储专门立项的单子已经越来越多。
即使不是单独立项，存储所占的比重也越来越大。宝利信通是一家专业做存储系统集成的公司，是典型的专业型SI，该公司副总经理吴克表示，以前一个项目中，存储可能只占很小的部分，不超过1/6 ，但现在已经常常能占到1/5 或1/3.
现在很多的集成公司虽然是在做集成的活，有很好的客户关系，但在技术方面不一定能做得精细。所以，专门做存储、网络安全等专业集成的集成商有很大的发展空间。他们和行业型系统集成商有广泛合作。
但专业型SI也会面临特定的问题。荣之联科技总经理王东辉认为，由于专业型SI总是围绕某种产品做，所以不可避免地要面对产品发展的阶段性带来的问题。专业型SI需要不断调整状态。
另一个担忧是，随着综合型大单的出现，专业型集成商，会不会逐渐失去接触客户的能力？
吴克认为，从某种角度来说，也许是的。但是从另外的角度来说，专业型集成商有着它本身诸多的优势。
例如，四川某大型项目正在招标，宝利信通以存储方案提供者的身份，支持神州数码、太极、浙大快威等5 家大型集成商投标，为他们写方案和标书。这5 家任何一家胜出，只要采用的存储方案是宝利信通写的，宝利信通都会赢。
做集成的利润已经很低，集成商必须形成自己和别人不同的壁垒，专业化就是这样的壁垒。“一些专业领域的问题，不是大型集成商做一次就能通透的。只有我们这样的专业型集成商，经过很多次摸索，才能对某一个领域变得精通。”吴克说。
不过，专业型SI还是要预防“综合”症。“当客户信任你后，会愿意让你作为一个总包商把项目总体承包下来，这时集成商为了得到更多的利益，会全部包揽。事实上，这样只会损害集成商的专业形象。这就是为什么很多集成商业务很杂，不够专业。所以，专业型的集成商，应该把自己不熟悉、不擅长的业务，分包给别人。因为你的专业型带来的利益，远比这一点要多得多。”吴克道。
行业型SI
目前，在其他集成商眼里，行业型集成商是活得最滋润的。行业客户资源通常是这一类SI的独特优势，但也有可能因此制约自身的发展，并且他们还要面临行业变迁的风险。
三菱卫士把自己定位成行业型SI，依托几个重点行业，开发应用软件，例如电子政务。魏忠认为，行业化是一个很好的方式，成本不高，最主要的是人员(懂行业，懂业务的人)成本。“我们主要做政府，也做军工。但行业拓展需要有足够的共享资源，比如我的专业是安全，在这个领域有几个行业是有很多资源可以共享的，我就可以做。如果有70% 的资源不能共享的话，恐怕就不适合了。我觉得咨询现在还赚不到钱，但可以提高客户信任度，有利于提升品牌。比如我们参与安全标准的制定，把它推荐给企业，虽然没有赚到钱，但是一种无形的价值。”
复旦光华也是一个行业型SI. 集成部门的利润率大约为20% ，与多数集成商相比，还是比较可观的。这个利润来源，除了8-10% 的集成费外，还来自自有应用软件、咨询和培训和品牌信誉。
“你必须和别人有差异性，不是卖一卖设备就够了。”吴杰说。差异来自软件、咨询、培训和品牌信誉……单拿品牌信誉来说，就可以差 5 个点的利润。
显然，行业型SI光依靠客户资源是不行的，必须有自己独特的价值。
SI该不该追求规模化
是否要实现规模化？集成商们有着不同的回答。
从某种角度来说，大集成商也许反而没有一些小集成商活得滋润。
清华同方应用信息系统本部副总经理李咏玖认为，大的集成商可能利润并不如小集成商，“在我们和小集成商合作的时候，他们往往能比我们分到更多的利润。因为他们往往掌握着客户关系等重要资源。”李咏玖说，这是一个不合理的现象，不利于整个行业的集中。但是另一些人认为，存在就是合理的。
集成商长大之后，不可避免地管理成本上升，对客户的敏感度降低。大集成商由于资源分散，人员调度不够灵活，有可能对客户的把握能力反而降低。
“相比较神州数码等大型集成商，年轻，缺少品牌优势，是我们的劣势，”宝利信通副总经理吴克说，“但是我们船小好调头，有快速响应能力。”他说，一个决定，大集成商可能需要两天，而在宝利信通可能只需要十分钟。“我们能靠闪电战很快把合同拿到手，从而打败大型集成商。”
上海三零卫士副总经理魏忠更是斩钉截铁：“集成商需要规模化吗，我说不需要。你看见有集成商做大的吗，长天、南天之类的，做大必然分家。这里面有个核心竞争力的问题，还有一个管理的问题。你的核心能力是产品，你就可以做大，你的核心能力是客户，做大成本更高，管理难度也更大。开个玩笑，大了之后你想搞客户关系，暗箱操作什么的都不方便。”
不过即便长大了有很多烦恼，规模化依然是很多集成商追求的目标。
规模化和品牌化是一个趋势。宝利信通副总经理吴克认为，现在做大项目的门槛越来越高，没有得到相应的资质认证，连入围的资格都没有。而且，在现在整个行业信誉普遍存在问题的情况下，小公司很难取信于客户，规模化、品牌化的公司则会脱颖而出。
华夏电通副总经理李俊峰认为，大部分集成商都在寻求规模化之路。集成商必须达到更大的规模，有更强的竞争力，和客户一起进步。
即使不是追求“大规模”，一定限度的规模总是需要的。复旦光华总经理助理吴杰表示，“规模还是需要，但是不可能无限制。因为市场中的容量有限，而且不可能一家通吃。”复旦光华主要的市场是在上海，近来他已在北京和广州设立了分支机构，希望向外地市场扩展。不过，他认为上海用户比较规范，而外地市场相对乱一些，因此拓展外地市场有难度。
上海三零卫士副总经理魏忠则表示：“集成商也不能过小，毕竟客户要看你的资质和综合实力，中等规模比较合适。”
从不同类型的集成商来看，综合型集成商一定要追求规模化，这是它本身的特点决定的。神州数码IT服务集团副总裁罗力承表示，如果综合型集成商能达到一定垄断，就是说，几个集成商一分天下的时候，他们现在状况也许会得到改观。
总包商一定需要达到某种规模，因为大型项目的总包，对集成商的规模和资质的要求几乎是第一位的。
但是对于分包商来说，规模化与否便显得不那么重要了，他们更需要专业型及对行业的理解。同样的，专业型集成商和行业型集成商对规模的要求可以随自己的目标而定。单就跨行业来说，专业型集成商比行业型集成商更容易，例如存储，它就像一个蓄水池，是一种公共设施，不像应用软件那样，各个行业存在着很深的鸿沟。
业务延伸到哪里
尽管大部分集成商都表示会坚守阵地，但是逐渐发展出一些新的能力，和集成业务相呼应，越来越成为众多集成商的共识。
集成就像增值业务金字塔的底座，没有它，似乎缺点儿什么，一切软件、服务缺少根基，但是仅仅有它，也活不好。有人开玩笑说，就好像“马无夜草不肥”。
复旦光华的吴杰认为，集成商做业务延伸是必须的，否则就做不大。没有咨询能力，就没有接单能力；没有服务，就没有把握客户的能力。中软网络技术公司副总裁徐洁的观点也对此做了支撑，她认为，集成商一定要具备咨询能力，他要比客户更了解他的需求，更有前瞻性，才可以立于不败之地。
服务的好处很多：业务的持续性很强，可以给公司带来稳定的收入；可以稳定技术队伍，留住技术人才；可以帮助集成商和客户建立密切的沟通关系，带来更多进一步的项目合作。吴克以武汉移 动为例来说明服务的潜在价值：武汉移 动购买EMC 的设备，每一次服务到期，就会立即续上，一天都不敢耽搁，一次续约就是100 万元。因为它每一天的营业额都达到几千万，数据丢失1 个小时损失都是巨大的。
吴克认为，对于专业集成商来说，服务收入应该占其营业额越来越大的比重。成立时间越长，客户积累越多，服务的规模也越容易上量，而且客户越多，服务成本越低。“我们鼓励销售去签服务的单子，在考核上也有所体现。一个100 万的项目，硬件集成只算100 万，服务项目可以算500 万任务量。”他说。
华夏电通副总经理李俊峰更是把技术服务看作集成商的春天。他认为，集成商的发展可以分为三个阶段：第一阶段，以平台构建为中心；第二阶段，以应用为中心；第三阶段，以技术服务为中心。现在用户的需求和集成商的业务都主要集中在第二阶段，但是未来技术服务将成为用户关注的重点，也将是集成商重要的生存方式。集成商将和用户紧密地捆绑在一起，作为用户的IT部门的顾问、咨询师，提供各种服务。
不过，即使这个春天到来了，你也要有思想准备，那时的竞争还会像现在一样激烈，利润也还会微薄。因为行业的暴利对用户来说是不公平的，不是双赢，集成商要和用户长期的合作下去，取得自己合理的利润空间。
在现在这个冬天，锻炼身体，迎接春天的到来。
生存法则
之一：掌握控制权
虽然理想的状态下，集成商应该靠自己提供的服务，而不是产品加价挣钱。但是，现实中，产品销售依然是大部分集成商的重要营收来源。上海三零卫士副总经理魏忠说，以往集成商的商业模式是，作为厂商的代理，跟上游走得特别近。他们往往先垫一笔钱(资金流、物流)，以此换得较低的产品折扣，从中赚取利润。但事实证明这是一条死路，因为这样做会逐渐失去核心资源——客户。他认为做集成必须向客户靠拢，“集成商提供给用户的是解决方案，而不只是代理某个厂商的产品，我们是为客户解决实际问题的。”
宝利信通副总经理吴克同样认为，中国的代理商很可悲，他们对厂商的依赖性太强，对客户的控制力越来越弱。因为厂商总是在不遗余力地想把客户抓在自己手里，例如要求代理商报项的时候填写非常详细的客户资料。厂商弱的时候，他对代理商的依赖性很强，但是一旦他成长起来，就会甩开代理。
“举个例子来说，我们把某大厂商带入某个项目，合同签订后，该厂商突然变卦，承诺15个点的返点只能给5 个。你做还是不做？你不做，厂商身后有几十个集成商等着做。”吴克说。
因此，集成商自己掌握控制权非常重要。宝利信通采取的做法是：采用开放的平台，让用户自行选择厂商。这时，集成商出现在客户面前的是非常专业、客观公正的形象，而厂商面临的是被选择的地位，因此集成商在厂商心目中的价值也会大大提高。
上海三零卫士也同样采取给客户提供开放、中立的解决方案的方式。“三零卫士从来不是某个厂商的什么金牌代理、银牌代理，但思科、 IBM 在上海的第一台机器都是我们卖出去的。以后他们要卖东西，还得来找我。”魏忠说。因此，集成商最核心的能力和价值绝对是对客户的把握。
为了做到专业型，达到对局势的控制力，宝利信通特意聘请了了解多种平台，多种应用的技术人员，并在公司建立了自己的实验环境。
不过用户和厂商之间，集成商需要把握一个平衡，如果没有任何一个厂家愿意支持你，也会很危险。
之二：从打猎到农耕
在我们集成商系列封面报道之一《集成悲歌》中，总结出集成商生存三大悖论，其中一个是项目扩张与资金占压风险的矛盾。集成商常常命悬于几个项目。他们的生存很不稳定，变化很大，尤其是小集成商趋利性活动明显。
因此，一些集成商认为，把打猎式的生活方式变成农耕式生活方式，是值得提倡的。这里并不是把打猎式和机会主义，缺乏规划等同，而是说，如何保证产出，保障生存需要，是值得集成商考虑的问题。
农耕式体现在领域的选择，例如专业领域和行业的选择，依据专业领域和行业用户的需求变化，一期一期地规划自己的工作。
农耕式也体现在工作方式的改变。“以前我们的销售是打猎式的，打到一单是一单，成功率不能保证。”神州数码IT服务集团副总裁罗力承说。在今年的半年总结中，罗力承注意到，神州数码集成业务的两个部门投入产出比相差很大，一个集中于几个重点客户，深入挖掘，单子不断；另一个客户分散，费用高而产出低。
因此今年神州数码进行了客户关系管理的“变革”，划定自己的大客户，由销售人员包产到户，让他们在自留地里种出庄稼来。
北京数信世纪科技有限公司总经理徐峻：“集成商扮演的角色是了解客户的需求，为他们搭建很好的构架。像装修一样，提出一个很好的设计方案，赚设计的钱。所以说，提供有技术含量，有增值的服务才是关键。”
神州数码常务副总裁林杨：“经过整合、洗牌后，最后基本上就剩三家大公司。”按照麦克波特的竞争理论，竞争无非采用三种方式，第一是低成本竞争，谁的规模最大，成本最低；第二是差异化；第三就是细分市场，比如说只在一个行业上面做得非常精，别人打不过。任何产业整合之后，最后生存下来的基本都是这三个山头的老大。
上海三零卫士副总经理魏忠：“集成商需要规模化吗，我说不需要。你看见有集成商做大的吗，长天、南天之类的，做大必然分家。这里面有个核心竞争力的问题，还有一个管理的问题。你的核心能力是产品，你就可以做大，你的核心能力是客户，做大成本更高，管理难度也更大。”
“三零卫士从来不是某个厂商的什么金牌代理、银牌代理，但思科、IBM 在上海的第一台机器都是我们卖出去的。以后他们要卖东西，还得来找我。”
华夏电通副总经理李俊峰：技术服务是集成商的春天。集成商的发展可以分为三个阶段：第一阶段，以平台构建为中心；第二阶段，以应用为中心；第三阶段，以技术服务为中心。未来技术服务将成为用户关注的重点，也将是集成商重要的生存方式。集成商将和用户紧密地捆绑在一起，作为用户的IT部门的顾问、咨询师，提供各种服务。
神州数码IT服务集团副总裁罗力承：综合型集成商的未来，是对客户提供从咨询到专业服务的全套服务，大约就是总包商的概念。
宝利信通副总经理吴克：中国的代理商很可悲，他们对厂商的依赖性太强，对客户的控制力越来越弱。厂商弱的时候，他对代理商的依赖性很强，但是一旦他成长起来，就会甩开代理。
本刊记者李雯：集成就像增值业务金字塔的底座，没有它，似乎缺点儿什么，一切软件、服务缺少根基，但是仅仅有它，也活不好。就好像“马无夜草不肥”。
集成商生存三大悖论
悖论一：深入行业VS专注风险
集成商需要深入了解行业需求，以及如何用IT技术去实现他们的需求，但是，一旦他所依托的行业发生了变化，集成商又难逃厄运。
悖论二：项目扩张VS资金占压风险
集成商的命脉常常维系在几个或者是十几个项目上，这使得他们的生命似乎脆弱，为了争取更多的项目，集成商往往四面出击。而项目的过多涉足，给集成商带来了高成本，会导致资金断链。
悖论三：“人脉”VS关系风险
几乎所有的集成商最初都是靠行业关系一点点做起来的，但关系是如此脆弱，一个人的离任就可能导致折单。
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