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西钢是一个有着四十多年历史的老企业，在国有的经营模式下曾经历了几起几落。1996年，以苗青远为首的企业领导班子上任后大刀阔斧开展了一系列有针对性的改革，使企业焕发了生机。2000年企业在关键性的扭亏决战中起死回生后，企业实现了产能规模的快速扩张，但受经营机制、体制的束缚无法在企业发展方式上实现质的飞跃。西钢发展的经验证明，如果不在体制、机制上有实质性的突破，长远的发展就无从谈起。只有引进有实力的战略投资者，实现产权多元化，才能为企业发展增添后劲。2002年，西钢主要高层领导就意识到了企业改制的迫切性和必要性。集团通过员工代表大会、中层管理人员大会、经理办公扩大会、董事会等会议，反复宣传企业所面临的紧迫形势，号召西钢各级管理人员积极做改革改制的促进派。通过各种方式进行形势任务教育，在广泛征求广大员工的意见和建议的基础上，使全体员工在思想认识上达成了高度共识，从而为西钢实现平稳改制奠定了重要的思想基础。
在改制的运作过程中，集团公司竭力维护企业及广大员工的利益、提出了“有利于西钢人主宰自己的命运，有利于西钢集团的下步发展，有利于西钢及全体员工的利益得以保证”的三个有利于原则。企业改制后，集团立即对关系企业稳定的组织相关政策组织落实。保证经济补偿金及时发放到位，重新建立了劳动关系 ，对离岗人员进行了妥善的安置，及时补缴了失业保险费，及时支付内退人员管理费用，按时支付离退休人员管理费用，妥善安置分离企业办社会人员。集团构建了新的、灵活的、以《西钢集团员工工资分配考核方案》为核心的经营机制。建立了灵活的、以岗位技术含量、贡献大小、创效价值为标准的薪酬制度。新机制以分配考核机制为核心的工资体系，整个工资额度随着企业效益和年度目标完成情况而浮动，彻底打破了铁饭碗的薪酬体制。新的经营机制，大大调动了各单位和全体员工的积极性和创造性。全体员工更加关心西钢，热爱西钢，积极为企业不断发展献计献策。企业改制后，员工的心态发生了很大变化，好吃懒做、不劳而获的思想得到了彻底根治，员工更加珍惜自己的岗位，关注企业的发展，企业的凝聚力到了进一步增强。企业机制的改变促使了全体员工观念的彻底转变，增强了员工的危机意识、紧迫感和竞争意识、敬业意识和学习意识，促进了改制后的西钢工作效率和经济效益大大提高，加速了企业的发展。
2006年，产钢148万吨、工业总产值39亿元、实现税金25110万元，利润9014万元。2007年，产钢175万吨、工业总产值50亿元、实现税金33837万元，利润15869万元。2008年1-7月份，产钢115万吨、工业总产值实现485530万元、实现税金27633万元、实现利润36054万元。随着一大批淘汰落后、节能减排技改工程相继竣工投产，西钢已成为拥有资产总额45亿元、年产钢能力300万吨、技术装备先进、发展态势强劲的大型现代化钢铁联合企业。这充满收获与喜悦的数字，诠释着西钢实施“十一五”发展战略所带来的巨大变化。改制近三年来，西钢以超常的魄力和举措实现了企业从管理到发展思维的全面变革，无论是发展速度还是企业规模，无论是装备水平还是企业面貌，无论是社会贡献程度还是员工收入，西钢均登上了历史的最高峰。建设黑龙江省建筑用钢生产基地，是西钢实现科学发展的总目标。按照西钢“十一五”发展规划，用三到四年的时间，把西钢建设成为棒、线、矿用钢、多品种钢材产品格局，具有600万吨规模的大型现代化钢铁联合企业。
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