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此前，曾在中国微创医疗器械市场领跑多年的波士顿科学和强生医疗器材分别发起营销模式变革，以巩固其市场地位，但由于对中国本土政策与市场环境的判断不成熟，两次变革都未获得理想效果。
与此同时，国内医械企业所带来的竞争却步步逼近……
出于对中国市场价格竞争激烈和反商业贿赂压力的双重考量，在中国微创医疗器械市场上领跑多年的波士顿科学(以下简称“波科”)和强生医疗器材(以下简称“强生”)此前先后发起了销售模式的变革。但这两次变革，前者以失去大量的市场份额为代价，后者则在试点一年后放弃，改回以前的经销模式。而强生在2006年试行一年的“直销”革命最后以人员去职、销售下滑告终，在业界引起了很大反响。
有观点认为：医疗器械市场之所以无法推行由制造企业直接向医院供货的经销体系，是因为其打破了医疗器材销售中存在的潜规则，让那些有决定采购、使用医疗器械权力的人丧失了大笔灰色收入。因此，可以将两者的失败直接解读为“由企业自律、市场伦理引导下的医疗器材销售模式改革的失败”。
但是问题显然不那么简单。以强生为例，首先，其自身对于变革经销模式的准备并不充分，配套措施没有跟上；其次，复杂的人事纠葛是其变革难以为继的内因；最后，对政策和行业自律的判断也出现了偏差。这都显示出，在这场针对医械市场潜规则的挑战中，它们成了试验品。
变革压力
新上市的紫杉醇药物释放支架虽然定为1.8万元人民币，是当时强生CYPHER支架在中国销售价格的一半，但在接下来的半年时间里销售几乎为零。
波科和强生推行销售模式变革的焦点集中在治疗心血管疾病的心脏支架。此前，在没有药物涂层的“裸支架”市场上，波科、强生和另一家美国公司美敦力同居领导地位；而在药物释放支架市场上，则是波科和强生的双寡头竞争。
1977年出台的美国《反海外腐败法》明令禁止跨国公司在海外以任何形式进行商业贿赂，一旦发现，公司将受到严厉处罚。为了尽早规避法律和道德风险，从2003年4月起，波科从经销商那里买回了所有余下的库存，改由自己销售，自己配送，自己收款，直接和医院打交道。而这所带来的直接后果是，其新上市的紫杉醇药物释放支架虽然定为1.8万元人民币，是当时强生CYPHER支架在中国销售价格的一半，但在接下来的半年时间里销售几乎为零。直到一年以后，波科的销售才逐渐有些起色，但与其在世界其他主要市场高达60%~70%的市场占有率相比，在中国市场的表现大为逊色。
2007年3月，强生公司主动向美国司法部和证券交易委员会披露，其海外子公司可能存在与医疗设备销售相关的“不正当支付”行为。同一天，该公司医疗设备及诊断部门全球主席迈克尔·多默离开了公司，为该事件负责。业内人士认为：强生自愿公开披露这一消息，可以向政府证明，该事件只是子公司内个别员工的个人行为，而非与整个公司有牵连，那么坦白在先，从而避免政府的起诉。
强生医疗器材自1994年进入中国，2005年销售额近20亿元，其中有一半由销售CYPHER支架的部门Cordis贡献。在2005年的集中招标采购中，强生CYPHER支架的市场价从原先的3.6万元降至2.7万元，相应地，招标后支架市场的整个费用比例由原来的20%下调至10%左右。2005年下半年，强生告知代理其主导产品心血管介入品的经销商：强生将自己承担和主导市场、销售功能，经销商主要负责配送；强生称要以新的方式迎接医疗器械行业薄利多销的时代。
此后，强生计划先选择上海和南京作为试点，接着是在北京和广州推开，再推至全国。试点甫一实施，强生心血管类主打产品——药物释放支架的销售额和市场份额在试点地区锐降2/3，国产支架迅速抢占市场份额。至2006年底，强生试点部门的数位管理高层先后离职，同时强生通知经销商，决定改回以前的经销模式。
国内新军
目前国产药物支架已然占去半壁江山，甚至超过了进口支架的市场份额；部分以前强生的经销商也开始转投国产支架的门下。
2006年9月，强生(苏州)医疗器材有限公司宣告成立，这是美国强生公司在中国国内的第8家子公司，其在华最大的医疗器材生产基地也正式在苏州工业园区动工。据强生医疗器材集团大中华区总裁艾文邦介绍：该生产基地将首先投入生产关节置换、创伤护理、脊椎修复等方面的产品，接着也会扩展到微创手术和心脏介入手术领域的产品。
对此，医药业界认为是在国家出台相关医疗器械限价政策的大背景下，跨国企业受到本土企业的竞争压力，纷纷将生产基地落户国内，以降低生产成本。
在药物释放支架市场上，2005年，一家国产医疗器械公司——微创医疗器械(上海)有限公司(以下简称“微创”)的加入改变了一些竞争格局。国内企业相继加入竞争行列，也成为销售模式变革的动因之一。
微创仿制出与强生相同的药物释放支架，上市后价格为2万元左右，一上市便迅速挤占了市场。一年下来，市场份
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