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无锡华润矽科微电子创新发展路径探寻 |
2009-05-05 |
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京杭大运河从无锡惠山脚下悠悠向东南流淌，这幅千年如一的画面成为今日华润矽科微电子崛起的经典视觉背景。
在运河西岸华润矽科的一间咖啡吧里，４０岁出头的ＩＣ工程师毛旭进对记者说，“也就是在２０００年前后一年间，一场由创新引领的巨变在当时的‘华晶’内部悄然酝酿，后来的事实证明，那场巨变改写了一家老国企和一大批技术人员的命运，向更远处看，还可能改写中国微电子产业的命运。”
即便是局外人，也多少能够感受到毛旭进说的“那场巨变”：惠山脚下大运河畔，曾几何时，华晶集团的厂房、厂区都变了模样，进进出出的员工看起来也格外精神。“后来的事实”是，在“华晶”与“华润”合资重组后，新组建的华润矽科五年跻身中国半导体行业前十名，销售额继２００５年超２亿元后，２００６年又一举突破１亿美金，一年间排名上升５位已基本成定局。
显然，无论是外在形象还是内部运作，六年前的成功“变身”，让一家老国企找到了新的生存之道。在前行的路上，华润矽科已把目标锁定“中国领先的高性能音频信号处理电路供应商”，而在“矽科人”心中，夺取目标的惟一法宝，就是创新求变！
创新管理评价体系，“以业绩论英雄”营造出积极向上的业务氛围
从老国企到合资企业，华润矽科在管理上的第一个创新之举，就是以全新的评价体系在企业营造积极向上的业务氛围。“倡导做业务不做官，倡导钻研技术不钻研人事，企业领导层做到不论官行赏，而以业绩论英雄。”总经理赵建坤这样提炼“薪酬绩效考核体系”的精髓。
这套备受赵建坤推崇、同时受到全体员工一致认可的考核体系，是华润矽科耗资１１７万元请国际著名人力资源公司汉威特为其量身定做的。考核体系把企业所有ＩＣ设计研发人员根据不同岗位安置在不同的体系层，每个人接受同一套标准化考核，并进行规范化计分。一段时间后，根据计分的高低，考核体系会对每个人作出晋升、奖励、加薪或降级的结论。与此同时，企业领导层严格依据考核结论对设计人员作出奖惩。
创新的评价体系使矽科的业务氛围空前浓郁。公司某技术人员在不久前的人事调动中，从部门经理调整为业务主管。尽管从职位上看似乎是“贬职”了，但从考核体系的层级来看，业务主管的岗位同样有着更大的晋升和发展机遇。这一全新的评价体系，让该技术人员心平气和地踏上了新的岗位。
“让每位技术人员找得到自己的位置，让每个人看得到自身发展的方向，让每个人都觉得有奔头，矽科的评价体系把员工的精力成功引向了业务”，赵建坤解释，对一个企业而言，行政官位毕竟有限，如果把员工自身的发展诉求都引导到“当官”上，那企业内部只会是勾心斗角，不思业务，企业就不可能有竞争力。只有让员工们看到，有作为才有地位，有成绩就有回报，那才能留住人，留住心。
创新企业文化，给每个人施展才华的舞台
１９７９年从复旦大学毕业分配到“华晶”的毛旭进，和记者在工作室外的咖啡吧闲聊时，很有意味地说了一句，“感谢矽科给了我一个平台，我一直说，没有了平台，你什么都不是。”
说这话，毛旭进是深有感触。早在２０００年，华晶的一些体制弊端开始显现，在国企待了１０多年的毛旭进觉得不能学以致用，工作激情也一天天减少，便毅然跳槽去了另一家ＩＣ研究所，半年后又与他人合伙开了一家公司。“就在我离开华晶的一年间，华晶发生了变化，这是我始料未及的。”毛旭进坦诚地说，“当我看到新组建的华润矽科，看到昔日同事们意气风发的样子，我告诉自己还是要回去。”让毛旭进难忘的是，总经理赵建坤得知他心意，当即向他伸出了欢迎的手。更让人感动的是，在以后的日子里，公司领导层没有因为曾经的跳槽而对他另眼相待，反而让他带领一支团队在许多重要技术领域展开了攻坚。
毛旭进不负众望。如今，由他的团队设计开发的碟机驱动电路系列，已占有国内市场５０％－６０％的份额，而电源产品７８系列稳压电源更是一举成为国内第一品牌。赵建坤说：“毛旭进是个人才，创意产业的人才，你不能给他最高的薪水，但一定要给他最大的尊重。”
事实正是如此。毛旭进说：“不管你信不信，但我的确这么想。我们搞设计的人，没有兴趣做官，但有恒心做事业。在矽科，我们被承认、被尊重，我们愿意通过自己的努力，帮助企业做大做强，帮助企业奠定它的行业地位。从小的说，是报知遇之恩，从大的说，也是回报社会。”
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