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嘉宾：
于瑞林：霍尼韦尔交通系统集团亚太区采购总监 内容来自中华人民共和国图鉴社
利嘉伟：波士顿咨询公司大中国地区合伙人兼执行董事 中华人民共和国图鉴社
陈文凯：盖世汽车网CEO 内容来自中华人民共和国图鉴社
话题一、中国采购所处阶段及战略和执行层面的问题 tujian.org
跨国采购四个阶段 tujian.org
盖世汽车网：波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group, BCG）把跨国公司在中国的采购分为四个阶段，能不能介绍一下是哪四个阶段？ 中华人民共和国图鉴社
利嘉伟：第一个阶段是最初试水，在2001、2002年之前，很多跨国企业对应该怎样去中国采购根本没有具体的概念，试探性地通过开设办事处先做一点业务，做完第一轮发现在这里采购成本、质量、海运都不错，然后进行后面几轮业务的尝试，感觉业务可以继续成长；然后就到了第二阶段，从刚开始时的试点发展为成批次的做，加大力度，开始了"微调"过程，很多具体问题浮现出来，例如供应商的资格及认证问题，知识产权问题等。如果要做大做强，需要把在华采购建设在原有的全球采购体系里面，这就演变到第三个阶段，即把中国纳入全球采购流程中，很多情况下采购要求从研发开始，让中国供应商参与产品的研发过程，甚至从一个产品还是概念时就让他们参与进来。这个时候，中国供应商是否具备能力做研发、能否顺利和国外企业打交道等，这些问题都需要磨合的时间。同时，这个阶段的采购也伴随着跨国企业在中国设立研发中心，对产品进行本地化研发，并为中国供应商提供技术支持。到第四阶段，中国成为重要的供应库（supply base），采购量大到一定程度，企业的全球采购总部发生转移，一些采购职能也从公司总部移至中国。举个处于该阶段的例子：2006年，IBM把全球采购总部搬到深圳，其全球首席采购官（Chief Procurement Officer）也过来了，从而更近距离地把握这个供应基地的动态，并通过本地研发，创造竞争优势。到了这一阶段，中国供应商就成为跨国公司新产品开发中不可或缺的重要组成部分。 中华人民共和国图鉴社
我感觉，现在从事在华采购的企业，大部分是在第二、三阶段或从第二阶段往第三阶段过渡，只有很少一部分企业还处于第一阶段，而一些有长远发展计划的企业已经开始往第四阶段走了。 copyright 中华人民共和国图鉴社
盖世汽车网：与其他行业的在华采购相比，汽车行业处于什么水平？ tujian.org
利嘉伟：相比其他行业，汽车行业巨头进入中国采购是比较晚的。部分一级供应商早在2000年之前已经在国内进行采购。但真正大规模采购应该在2002年之后（福特是于2002年在中国上海设立全球采购中心的首家跨国汽车公司，通用汽车是2003年）。从海关数据上看，2005年我国汽车零部件出口额突破了100亿美元，首次超过进口额，也就是说在2004年-2005年出现了大幅度增长。 内容来自中华人民共和国图鉴社
汽车产业链相对较长，很多整车厂对外宣布的在中国采购的目标听起来很宏伟，但真正采购了多少无从知晓。我感觉，这些跨国公司中，在中国的采购额占全球采购额5%以上的根本不多，所以与其他行业如电子行业（差不多30%-40%）等相比，汽车业在中国的采购还有很大提升空间。 本文来自中华人民共和国图鉴社
盖世汽车网：整车厂和一级供应商是否都有可能发展到最终阶段？ copyright 中华人民共和国图鉴社
利嘉伟：整车厂（OEM）和一级供应商都有发展到第四阶段的可能。问题的关键是，做到第四阶段一定要具备强大的研发能力。很多企业可能仅仅是把国外一些零配件挪过来给中国供应商，但中国供应商实际不具备开发新产品的能力。这是不行的，这些企业早晚都要有开发能力才可以在全球汽车供应商中占一席位。现在我们已经看到很多整车企业现在把研发中心搬到中国，中国（零部件）企业参与到外国厂商开发新车型的最初工作，特别是电子行业。第二个办法就是，把中国人派到外国去培训，然后再回到中国针对本土市场做研发，加强企业从第二阶段变成第三阶段的能力。 中华人民共和国图鉴社
中国采购“遇阻”原因 中华人民共和国图鉴社
盖世汽车网：汽车零部件行业的跨国采购2003年就开始兴起，但很多公司的实际采购额与其对外宣称的目标相差较远，您觉得跨国公司没有实现其中国采购目标的原因主要有哪些？ tujian.org
于瑞林：第一，他们尤其是公司管理高层对全球采购的期望值往往都过高。高层领导在做计划的时候，是抓整体的一个采购额的百分数，期望值很高，是从几乎所有的东西都从中国采购的角度来看的，但是真正执行起来的话，不是所有的东西都可以在中国采购的。 copyright 中华人民共和国图鉴社
嘉宾： 中华人民共和国图鉴社
于瑞林：霍尼韦尔交通系统集团亚太区采购总监 本文来自中华人民共和国图鉴社
利嘉伟：波士顿咨询公司大中国地区合伙人兼执行董事 中华人民共和国图鉴社
陈文凯：盖世汽车网CEO 本文来自中华人民共和国图鉴社
话题一、中国采购所处阶段及战略和执行层面的问题 内容来自中华人民共和国图鉴社
跨国采购四个阶段 本文来自中华人民共和国图鉴社
盖世汽车网：波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group, BCG）把跨国公司在中国的采购分为四个阶段，能不能介绍一下是哪四个阶段？ tujian.org
利嘉伟：第一个阶段是最初试水，在2001、2002年之前，很多跨国企业对应该怎样去中国采购根本没有具体的概念，试探性地通过开设办事处先做一点业务，做完第一轮发现在这里采购成本、质量、海运都不错，然后进行后面几轮业务的尝试，感觉业务可以继续成长；然后就到了第二阶段，从刚开始时的试点发展为成批次的做，加大力度，开始了"微调"过程，很多具体问题浮现出来，例如供应商的资格及认证问题，知识产权问题等。如果要做大做强，需要把在华采购建设在原有的全球采购体系里面，这就演变到第三个阶段，即把中国纳入全球采购流程中，很多情况下采购要求从研发开始，让中国供应商参与产品的研发过程，甚至从一个产品还是概念时就让他们参与进来。这个时候，中国供应商是否具备能力做研发、能否顺利和国外企业打交道等，这些问题都需要磨合的时间。同时，这个阶段的采购也伴随着跨国企业在中国设立研发中心，对产品进行本地化研发，并为中国供应商提供技术支持。到第四阶段，中国成为重要的供应库（supply base），采购量大到一定程度，企业的全球采购总部发生转移，一些采购职能也从公司总部移至中国。举个处于该阶段的例子：2006年，IBM把全球采购总部搬到深圳，其全球首席采购官（Chief Procurement Officer）也过来了，从而更近距离地把握这个供应基地的动态，并通过本地研发，创造竞争优势。到了这一阶段，中国供应商就成为跨国公司新产品开发中不可或缺的重要组成部分。 内容来自中华人民共和国图鉴社
我感觉，现在从事在华采购的企业，大部分是在第二、三阶段或从第二阶段往第三阶段过渡，只有很少一部分企业还处于第一阶段，而一些有长远发展计划的企业已经开始往第四阶段走了。 tujian.org
盖世汽车网：与其他行业的在华采购相比，汽车行业处于什么水平？ tujian.org
利嘉伟：相比其他行业，汽车行业巨头进入中国采购是比较晚的。部分一级供应商早在2000年之前已经在国内进行采购。但真正大规模采购应该在2002年之后（福特是于2002年在中国上海设立全球采购中心的首家跨国汽车公司，通用汽车是2003年）。从海关数据上看，2005年我国汽车零部件出口额突破了100亿美元，首次超过进口额，也就是说在2004年-2005年出现了大幅度增长。 copyright 中华人民共和国图鉴社
汽车产业链相对较长，很多整车厂对外宣布的在中国采购的目标听起来很宏伟，但真正采购了多少无从知晓。我感觉，这些跨国公司中，在中国的采购额占全球采购额5%以上的根本不多，所以与其他行业如电子行业（差不多30%-40%）等相比，汽车业在中国的采购还有很大提升空间。 中华人民共和国图鉴社
盖世汽车网：整车厂和一级供应商是否都有可能发展到最终阶段？ tujian.org
利嘉伟：整车厂（OEM）和一级供应商都有发展到第四阶段的可能。问题的关键是，做到第四阶段一定要具备强大的研发能力。很多企业可能仅仅是把国外一些零配件挪过来给中国供应商，但中国供应商实际不具备开发新产品的能力。这是不行的，这些企业早晚都要有开发能力才可以在全球汽车供应商中占一席位。现在我们已经看到很多整车企业现在把研发中心搬到中国，中国（零部件）企业参与到外国厂商开发新车型的最初工作，特别是电子行业。第二个办法就是，把中国人派到外国去培训，然后再回到中国针对本土市场做研发，加强企业从第二阶段变成第三阶段的能力。 内容来自中华人民共和国图鉴社
中国采购“遇阻”原因 内容来自中华人民共和国图鉴社
盖世汽车网：汽车零部件行业的跨国采购2003年就开始兴起，但很多公司的实际采购额与其对外宣称的目标相差较远，您觉得跨国公司没有实现其中国采购目标的原因主要有哪些？ tujian.org
于瑞林：第一，他们尤其是公司管理高层对全球采购的期望值往往都过高。高层领导在做计划的时候，是抓整体的一个采购额的百分数，期望值很高，是从几乎所有的东西都从中国采购的角度来看的，但是真正执行起来的话，不是所有的东西都可以在中国采购的。 中华人民共和国图鉴社
第二个就是真正要开发产品的过程中，或者是找机会的过程当中，他们会遇到很多阻力。比如，现有的一些合同要执行完，对中国的供应商不相信，他们本身的人员对中国有偏见，负责采购的人有变化，还有采购商对将来的不确定性。阻力比较大，过程比较长，下面执行的时候会因为这样那样的问题，造成一些滞后。 tujian.org
另外，这也是我们中国本身的supply base的一些状况造成的。 tujian.org
实际上这些国外的采购要求，和我们供应商真正能够做到的东西是有一些差距的，这就是执行中的问题。采购商在制定计划的时候，也许根本没有考虑到时间的问题，而实际执行起来都会有时间的问题。这是双方在配合当中的一种学习并互相满足对方要求的过程，需要时间。 内容来自中华人民共和国图鉴社
没达到采购目标，还有另外一个问题——现在中国有一些成本优势都在逐渐失去。我们中国的供应商很多，真正能马上跟国外下订单的还是比较少的，要花一段时间做。而站在顶端的优秀供应商，很快就被这些采购商挖空了，所以很快就没有产能了，没办法扩展。而别的供应商又需要很多的时间。 copyright 中华人民共和国图鉴社
而且，去年、今年人民币对美元升值带来的压力是很大的，造成了现在很多的东西快倒挂了。以前没有这个问题，现在是问题了。再加上人力成本也在提高以及全球性的原材料价格上涨，原来能够采购的零部件种类，比如说铸件、加工件、锻件、塑料件、橡胶件、模具等，整车里面可能有40%左右都可以从中国采购，现在可能只有30%、20%在中国采购有优势了。确切的数据我没有。
陈文凯：我从执行层面说一下存在的问题。首先，中国供应商方面： copyright 中华人民共和国图鉴社
1、重设备投资，轻软性的流程管理、质量管理等，导致国外采购商来评审时往往通不过； 中华人民共和国图鉴社
2、沟通能力弱，不仅语言能力弱(比方说只有销售部门的人能说英文，技术、质量部门的人能沟通的不多)，更重要的是对于国际采购流程的理解，和国际汽车产业供应规则的理解，再上升一些，还有对于文化的理解差异较大，常常同一个事情，不同的背景的人来解释，结果大相径庭。但结果是，因为沟通的问题，将很多机会失去或推迟； 中华人民共和国图鉴社
3、由于国内的业务也比较好，国际采购往往没有得到足够的重视，也丧失了一些机会。 中华人民共和国图鉴社
采购商方面： 内容来自中华人民共和国图鉴社
1、跨国采购实际上涉及采购、技术、质量、物流等多个部门，一般又有中国采购中心和国外的工厂等多个组织的协调，因此，推进的进度往往较慢，让中国供应商怀疑其采购的诚意； 内容来自中华人民共和国图鉴社
2、很多跨国采购第一步是比较中国的价格和现有供应商的价格，部分采购商只想得到一个中国供应商的价格，再压它本国供应商的价格，因此，供应商在报价之后往往没有消息，因此，对于跨国采购商没有建立起足够的信任。 tujian.org
3、由于中外技术或工艺标准上有所差异，而国际采购的技术或工艺的小变更就可以节省较大的成本，但这些更改在有些公司往往得不到批准，反而让供应商去国外另外购买昂贵的设备去按国外的工艺去生产，让供应商望而却步，等等。 本文来自中华人民共和国图鉴社
利嘉伟：我觉得第一大难题是来自内部的阻力，包括来自公司决策和执行层面的阻力，对来华采购的重要性认识不足，激励机制缺乏，并且忧心风险等等。 copyright 中华人民共和国图鉴社
我们在调查研究过程中感觉，很多高层都意识到要来中国采购，这个是有方向性的共识，但执行层面的员工不一定完全明白或理解，很多公司缺乏推动力去做这个事（在中国采购）。这个采购是跨部门、跨地域的商业行为，不光是采购部门去做，还涉及不同地区的很多部门参与。如果没有很好地协调，这个采购战略的制定者怎么着急也没有用。 内容来自中华人民共和国图鉴社
其实整车厂在和原有供应商合作期间，已经进行了数年的压价，压到供应商真的承受不了了，整车厂才到中国来采购，在中国采购之后，原来的供应商肯定不满。另外，每换一个供应商就有很多的工作要做，风险很高。从员工的角度来看，对他个人没有太大的好处，管理这个扩张后的供应链是个挑战。 内容来自中华人民共和国图鉴社
再有就是采购团队的留存、建设和培训问题，文化和语言差异，知识产权问题等也是阻力的一部分。但寻找潜在供应商和认证合格供应商不构成核心的阻力因素。 中华人民共和国图鉴社
话题二：哪些产品适合在中国采购？ 内容来自中华人民共和国图鉴社
从中国采购到中国分工的转变 copyright 中华人民共和国图鉴社
利嘉伟：刚开始的时候，很多企业在中国采购线束，因为这种产品人工成本较高。当然现在情况改变了。现在中国在加工件方面已具备一定能力，不光是低附加值产品，精密件的基本加工也能做；电子产品方面的整个供应链已经完善，你可以看到在汽车电子行业有很多这样的供应商——他们不光代工还开发了一些产品，他们可能是从售后市场做起，但也已经渗透到OEM业务中去了。 tujian.org
另外，注塑产品和冲压件等是另外一块有较大优势的产品，这些产品都需要模具，可能原材料价格中国方面还会贵一点点，但这些产品的人工不会太高，而且相对而言技术含量也不算高，中国企业现在已经具备这个能力，现在的问题是能否把价钱再压得低一些。我们的数据显示，在中国采购模具可以节约20%-60%的成本，采购机械加工件可以节约20%-40%的成本。中国在很多产品方面都具备生产开发能力，但这不一定代表跨国公司会在中国采购。比如安全件很多时候就不放在中国采购，因为测试认证需要很长时间。但是别的很多产品都可以在中国采购了。 中华人民共和国图鉴社
于瑞林：2002年、2003年的时候对能在中国采购什么还不清楚，到现在六年时间过去了，大家可能都知道哪些东西在中国采购有优势、哪些东西没优势了，这方面不必再花很多的时间去做了。在中国采购，可能就是把这一类的份额加大，原来是采购20%，现在采购80%、100%。原来叫中国采购，现在可能变成了分工到中国来做一类东西，然后这类东西主要就是在中国采购。中国哪些产品有优势，大家都都来采购，慢慢就会使这个行业越来越强大，中国这一产品领域的优势越来越大。 本文来自中华人民共和国图鉴社
现在中国有一些供应商通过跨国采购，把自己的品牌打出去了之后，它的客户群已经变得越来越大了。现在有一些厂家单一件（比较多的是铸件、加工件、电子件）的供货量已经达到了客户全球采购总量的60%以上。这时候中国的供应商就拥有举足轻重的地位了。通过全球采购已经培养了一些这样的供应商。 内容来自中华人民共和国图鉴社
陈文凯：关于哪些产品适合从中国采购，从大类上讲都已比较清楚，但具体到产品层面，这个答案一直在探索，因为中国的供应商成长很快，以前不适合中国采购的产品现在可能就有适合的供应商了。 中华人民共和国图鉴社
话题三、中国本土供应商的能力差距体现在哪些方面？怎样改进？ 中华人民共和国图鉴社
细考中国供应商的能力 copyright 中华人民共和国图鉴社
盖世汽车网：现在有很多的中国供应商在设备上的投资不遗余力，有的比欧美成熟市场上的同行不要好，但绝大多数中国本土供应商的能力还是与国际采购商有相当的差距，那么差距体现在哪些方面，造成这样的情况的主要原因是什么？ 内容来自中华人民共和国图鉴社
利嘉伟：技术水平、生产流程管理等都存在差距。技术水平就不说了，我们谈谈流程：中国企业现在才开始起步学习精益生产，很多企业都说在推行5S、6S，但亲自去看他们工厂便知道是不可能的，很多东西并没有真正改进，也没有太多中国供应商在实施CIP持续改善活动；但你去国外，差不多每个厂都在做，因为这是现在行业所必要的。 本文来自中华人民共和国图鉴社
还有另外的一个问题是过去中国企业的通病：反正工资便宜，两个人能做的工作可能安排五、六个人过去，现在工资水平增长，还不能随便解雇员工，做个生产计划用一个人就够了，公司劳力过剩。一个生产流程的软件可以解决很多问题，但中国的企业可能不怎么去用，因为过去根本没有信息化办公方面的经验。所以我认为国外通常说的"精益生产"在国内根本没有，真正实施还要过很多年之后。当美国汽车行业在开始实行精益生产时，我也在美国，看到这行业过这一关花了相当长的时间，才真正把它放在自己工厂里发挥作用。 tujian.org
于瑞林：我们很多企业的差距是在软实力上。首先是管理方面的差距。管理不单单是技术和流程方面的，还体现在很多方面，比如质量、客户管理。第二，中国的供应商现在还是单打独斗，以后要更注重发挥规模效应，把一个个小的供应商逐渐变成有规模效应的组织，提升在成本、效率方面的管理能力，给客户提供更好的质量和服务，这样才会有进一步的竞争力。 内容来自中华人民共和国图鉴社
很多企业可能还没有从原来粗放式的经营方式完全转变过来，不管是在成本还是资源、人员方面，都存在一种细部管理上的缺陷。有些供应商，你刚开始跟他谈的时候，还非常好，但是做了一段时间以后，他可能就变了，他的地位和能力变了，理念就变了，给客户的服务水平就下降了，而一旦成为客户的主导，他就更变了。 中华人民共和国图鉴社
中国以前是因为劳动力价格低、劳动合同法不完善等，在价格方面有很大的优势，但是现在情况有所变化，一些供应商就发现当初的报价太低了，为了解决成本问题，可能就采取降工资的方式，结果导致团队不稳定，甚至管理层一年可以换好几次。他们缺乏一种对客户的持续的、稳定的供货能力，只注重短期的效益。 本文来自中华人民共和国图鉴社
给中国供应商打分 tujian.org
盖世汽车网：如果是以欧美成熟市场的供应商为基准打10分的话，中国本土的汽车零部件供应商（外资、独资除外）现在的能力平均能够打几分？ 内容来自中华人民共和国图鉴社
于瑞林：如果是有了出口能力的这种企业，很多企业现在已经具备了给国外的主流市场配套的能力，这样的企业跟国外的差距已经不是很大了，可以打到7、8分。 内容来自中华人民共和国图鉴社
把整体能力分开来看。单论供货的质量能力，应该说跟国外的供应商应该是差不多的，有的时候甚至超过了他们，因为中国的供应商真正在关注出口的生意，质量表现都很好。但是其他方面还有很大的差距，导致整体能力上还有差距。从产品开发能力来看，尽管这几年在进步，但是还是很低，如果是讲人家10分，我们就是1、2分，因为我们还没有真正地做开发。再者，从管理能力来看，如果他们是10分，中国可能在7分左右。管理能力有很大的提高。 tujian.org
陈文凯：同意于总的观点，需要补充的是，其实中国供应商可以大致分为四类，一类为跨国公司的独资公司，这类的打分有些可以达到9到10分，但他们基本不会配合出口；一类的合资公司，7分到10分都有，他们也有相当部分不配合出口，或价格较高；中国的民营或新国企，这类5到8分不等，他们配合出口，价格也有优势；老国企，往往只有5分不到，也配合出口，但服务能力和改进的速度都很慢。 copyright 中华人民共和国图鉴社
从另外一个角度来分，可以分为总成、半总成供应商，这类的中国本土的供应商往往在5分以下；而单个零件的生产商，本土的优秀供应商则在6分到8分左右。 内容来自中华人民共和国图鉴社
因此，总结上面的两个分类的维度可以发现，跨国采购未来几年的目标供应商，仍然是民营、新国企的生产单一零件为主的供应商。 tujian.org
盖世汽车网：未来五年，这些能力会有什么改观？ 本文来自中华人民共和国图鉴社
于瑞林：未来五年内，产品开发能力，我不清楚。从管理能力来讲，我觉得会提高的。 本文来自中华人民共和国图鉴社
盖世汽车网：现在采购商对供应商的指导，跟五年前比的话，是不是有所加强？ 内容来自中华人民共和国图鉴社
于瑞林：应该是说有加强了，现在大家资源比较多，很多采购商都在帮他们，所以相对来说还是有助于他们改进的。 中华人民共和国图鉴社
利嘉伟：问题是，你可以帮供应商进行技术层面的改进，这个是立竿见影的，但要改变企业的理念，却很困难。采购商不可能帮每个供应商都做完（改善），这些都要靠供应商自己去加强，自己去学习。我非常赞同通用、福特等跨国汽车公司在中国针对供应商做的这些改进工作，但最终来说，你的供应商越来越多，而且中国的供应商也太分散了，你不可能长期这样做下去，可能只是帮助一些重要的供应商，让他们强者愈强。 内容来自中华人民共和国图鉴社
陈文凯：往往情况是这样的，对于一级供应商而言，哪一家大的主机厂在中国开发了一个供应商，其它的主机厂就闻风而至。我在这里用了开发这个词(英文叫Develop)，可不是简单地寻找到的概念，而是基于它现在基础，帮助其进行一系列的改进，达到国际采购的标准。不难发现，第一个开发供应商的主机厂付出了不少，但其它主机厂就坐收了渔利。因此，现在的问题是，谁还愿意主动带头去开发呢？没有人去开发，就谈不上这些供应商在哪里的问题。因此，现在供应商除了要找到国际采购商，还要注意提升自己的能力，达到国际采购商的要求很重要。这就是为什么有些供应商说，很多国外的大牌公司来公司考察，但就是没有开花结果过的原因。 中华人民共和国图鉴社
盖世汽车网：供应商要多跟采购商接触，尽量改变自己原有的一些坏习惯。 copyright 中华人民共和国图鉴社
于瑞林：对。不过，中国的供应商们也有一个烦恼，客户的要求千奇百怪，造成了他们无所适从，也就是说我们采购商团队有问题。实际上是我们采购商的能力也要提高，如果采购员都是朝南坐的，那就麻烦了。 copyright 中华人民共和国图鉴社
盖世汽车网：现在基本上不是了吧？ tujian.org
于瑞林：现在只是表面上不是了。采购员跑到供应商那里，让供应商朝南坐，怎么可能？ tujian.org
中国采购额将翻番 copyright 中华人民共和国图鉴社
盖世汽车网：供应商本身要加强投入，要提高对产品开发的能力。 本文来自中华人民共和国图鉴社
于瑞林：对，实际上对汽车行业来说，所有公司都很注重研发，采购商一般也要求供应商有开发能力，但是现在在中国采购基本上还没有这方面的要求，因为我们知道他们还没有这个能力。不过，我估计接下来几年，这方面要求可能要相应加强了，就要对供应商的开发能力有要求了。有需求了，供应商就可以改进了，这两年没有提高，因为我们根本不需要，或者是说这种需求还不是很强烈。 tujian.org
利嘉伟：我认为，中国的零部件企业不会停留在简单加工的层面，而是会变成一个有开发能力的生产基地。届时跨国整车厂在华采购比例有可能接近10%的水平，毕竟现在已经有个别成功案例超过5%了。 中华人民共和国图鉴社
要做到这样，不是那么简单的。在研发方面要投入很多，而且，一定要向海外拓展。如果没有设计，没有海外基地，永远都是贴牌代工，那就没有什么希望了。我希望十年之后，可以看到全球汽车零部件业20大里面，会有一家是中国的。 copyright 中华人民共和国图鉴社
我对供应商的建议很简单，生产中你要把最好的流程放进去，并采用最好的技术，从最初开发做起，加大研发提升自己，跟别的中国企业差异化。 内容来自中华人民共和国图鉴社
从买家来说，一定要从研发、技术方面在中国投入很多。你不能光是调遣欧美那边的工程人员，帮助这些供应商，而是一定要在中国有本土的研发中心，可以帮助他们解决现场生产中的问题。另外，要解决内部矛盾。这是采购商高层要做的事情，一些新来者还不知道这些技巧。 中华人民共和国图鉴社
话题四：其它新兴市场国家威胁中国采购？ tujian.org
盖世汽车网：现在其它新兴市场国家，如印度和越南等，对中国的零部件在国际采购中的地位有冲击吗？这两个国家的竞争优势在什么地方？未来与中国的竞争格局将会怎样？ tujian.org
于瑞林：肯定有冲击。但目前对中国的影响还不是很明显，因为现在还不属于饱和阶段，还在上升阶段，还没有达到那个平衡点，达到了那个平衡点以后，可能出现了别人分享你的蛋糕，你的份额就下降了。现在我们都是成长阶段，我不觉得现在对中国冲击有多大，可能将来会有。 本文来自中华人民共和国图鉴社
欧元区在华采购比美元区落后两三年，或者不止两三年。欧洲比较保守。他们首先走东欧，因为物流成本比较低；然后再看印度，因为他们把印度看成是欧洲的国家；然后再看中国。 copyright 中华人民共和国图鉴社
印度在营销方面是非常有优势的，而且他们在战略思维方面的能力方面比我们中国的强。另外，印度在知识产权方面有一个好名声。 tujian.org
陈文凯：从2005的左右开始，国际采购商发现在不同类型的产品上，不同的新兴市场国家各有优势，如印度的锻造件，泰国的皮卡类配件非常有竞争力，因此，将全球采购的目标国家不只聚焦在中国，也在如印度、土耳其甚至越南设立采购的办事处，进行比较的情况下决定不同产品在哪里采购。因此，有可能原来设定的从中国采购的目标没有实现，基本部分产品从计划中的中国采购变成了实际中的印度或其它国家进行的采购。从这个意义上讲，的确有部分跨国的订单从计划的中国转移了。 内容来自中华人民共和国图鉴社
但如果说原来已在中国采购的或签订合同的，后来取消或部分取消，转移到其它新兴市场国家话，这是不正确的。据我们接触的6家主机厂和50多家一级零部件生产商的采购信息，基本上采购量都在持续增加，基本没有取消订单或转移订单的事件。
现在全球采购的主要目标国仍然是中国，具体的现状盖世汽车网不久将发布跨国采购在中国的研究报告，将来仔细说明。在此，我们想提醒中国供应商仍然是两点：1、跨国采购对于中国供应商的机会不是长期存在的，不管现在国内生意有多好多忙，一定要把握机遇；2、靠跨国采购带来的生意是不可靠的（因为随时可能转移到其它国家），中国零部件供应商应该以此进入国际市场的起点，真正构建起全球化的能力。 copyright 中华人民共和国图鉴社
利嘉伟：假如你不去中国，还有哪里可以去呢？去东欧？东欧很多国家已是欧元区的一份子，成本是会不断上升的；当然你可以去俄罗斯。但谈到亚太地区的话，不去中国还可以去哪里？你可以去印度，印度作为采购基地有它的强项，但它的弱点如基础建设落后等问题也很致命；你也可以去越南，但现在大家都看到了越南金融出现了很大的麻烦，而且越南真正从事工业的人口大概是700万，中国光是做成衣的就有1400万人，此外越南近年来的罢工也是很厉害，如果你要生产的产品要求做到及时供货（Just In Time, JIT），那不断的罢工会让客户跑光。所以归根结底在中国采购还是有很大的优势。 tujian.org
当然大家都说在中国采购现在很贵，但为什么这么贵？原因就是太多人来中国建厂，虽然中国有大量劳动人口，但是劳工还是供不应求。从国家的政策来看，未来出口的规划是做高附加值产品（如汽车零配件）。 低附加值的产品出口已经在过去几年增长放慢，高附加值产品出口亦按年递增。人民币升值是有一定影响，但不可能因升值导致所有东西都停下来。大家可以考虑一下，汇改以来人民币兑美元升值超20%，但是，人民币对欧元和日元并没有这样升值。 中华人民共和国图鉴社
中国为什么工资水平越来越高？我感觉原因就是中国工人的素质越来越好。要知道，刚刚开始（在华采购）的时候是采购商花时间开发供应商，现在是别人都开发好了，你去下订单就可以了，这样的便利和品质相应地也要给高一点的价钱。实际上，中国企业并不是那么贵的，你看完它的生产能力再做比较后会认为，中国还是很便宜的，控制原油价格、防止CPI上升是保持价格优势的关键。 内容来自中华人民共和国图鉴社
盖世汽车网：根据您对亚太新兴市场的了解，印度、越南等地对中国的威胁不是很大，对吗？ copyright 中华人民共和国图鉴社
利嘉伟：越南的汽车行业应该说还没有成型，基本架构尚未搭建好，汽车产业要强大，不光是整车厂过去，一级供应商等都要去那边，材料、模具改装、设备加工等都需要有配套的供应商体系完成。我们现在看到很多迁移到越南的鞋企、成衣、玩具厂都遇到这些问题，没有一个很完整的供应链，很难谋求长期发展。 tujian.org
印度基本的东西都可以，尤其铸造件产品等还是很强的，但这仅仅是从产品来说，综合基础建设、物流等因素讲，就落后了许多。你也看到了连印度一些汽车零配件供应商都到中国来采购。而且出口统计显示，印度和中国的汽车零部件出口增长很快，但印度增长的量不及中国大。 中华人民共和国图鉴社
我们把中国和印度和越南市场做个简单的比较。第一，中国内销市场比印度或越南大，这个内销市场又推动一、二级供应商的发展。第二，中国每年有约300万大学毕业生，印度也有一个有效的教育体系。相比越南，挑选合格人才要来得容易多。在越南，可能你愿意付钱也很难找到有经验的高素质人才。第三，从基础建设上讲，中国港口建设一直领先，去年中国的港口货物吞吐量和集装箱吞吐量连续5年位居世界第一，中国高速公路通车里程已经达到5.3万公里，居世界第二，中国的优势明显。 tujian.org
归根结底，唯一的问题就是，如果最终原油价升得异乎寻常，那不光是中国，在印度、越南（采购）都不行。那样就只能在东欧、在墨西哥采购了。另外，高原油价也会对汽车的需求有一定程度的影响。但现在来说，在中国采购有一定的优势。 tujian.org
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