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作为一家成立之初就被确定为“地方银行”的上海银行，在十年后的今天，已经深深扎根于这片热土。她在改革开放的气息中破壳而出，从经济中心的土壤中汲取养分；她从细枝嫩叶，成长为枝繁叶茂。2010年年底，她又成功地跨出了上海的门槛，再次证明了自己的实力。
从当初99家信用社归为一体的小字辈，到今天发展成为城市商业银行中的龙头老大，再到向名副其实的股份制商业银行冲刺，这十年，上海银行如同一个优秀的跨栏选手，完成了一次又一次漂亮的起跑、加速和跨越。
资产：从300亿到2270亿的跨越
实力如何，资产说话。成立之初只有总资产不到300亿元、存款余额200多亿元、贷款余额仅100亿元的上海城市合作银行，如今已成长为总资产超2200亿元、存款超1800亿元、贷款超1000亿元的上海银行，十年累计创利超百亿元。
截至2005年11月底，上海银行总资产达2270亿元，净资产达101亿元；人民币存、贷款余额分别为1868亿元和1180亿元。人民币存、贷款余额均在上海市银行业市场中排名第四，并凭借良好的业绩和卓越的品牌，荣获了上海市著名商标称号，从而成为沪上第一家获此殊荣的商业银行。
当年初出茅庐的小字辈，如今已连续三年跻身英国《银行家》全球银行排名前500位，在全国城市商业银行综合竞争力排名中位居榜首。
管理：从粗放型向集约型跨越
好的开始，是成功的一半。上海银行成立伊始，就制定了公司章程及配套的管理制度，确立了股东大会、董事会、监事会和经营管理层的职责分工，形成较为完善的公司治理结构。
近年来，该行又建立了独立董事和外部监事制度，进一步健全了各专门委员会职能，按照国际标准和上市公司要求，规范信息披露，强化风险管理和内控制度建设，逐步完善公司“三会一层”运行机制，以及管理人员考核、激励和约束机制。
此外，成立之初就建立起的“一级法人，两级经营”管理体制，在十年间，也从未间断过深化改革，逐步实施了以客户为中心的组织架构再造，强化了业务流程和管理流程，实行机构扁平化和业务垂直化管理。通过人、财、物资源的结合和优化配置，实现了集约化经营，更好地防范了经营风险，实现了利润最大化，全面实施了现代企业制度管理。
战略管理可谓是现代企业的灵魂，这也是上海银行在激烈的市场竞争中，能取得夺目成就的关键。
经过探索与发展，上海银行在2000年确定了坚持本土国际化，建成以上海为依托、跨区域发展和上市，按国际化准则规范经营、全面接轨国际的战略目标。2004年，上海银行制定实施了资本先导战略、差异化竞争战略、区位优势战略、服务强化战略、成本领先战略的基本战略，做到了“纲举目张”。
地域：从上海走向全国的跨越
2005年11月29日，上海银行收到宁波银监局同意其筹建宁波分行的批复，跨区域经营的多年梦想终于成真，上海银行又一次在中国金融改革史上描绘了浓重的一笔。这不仅是上海银行一次质的飞跃，也是继1995年“组建城市商业银行、构建现代商业银行运行框架”之后，城市商业银行发展史上的第二次革命。
尽管银监会对跨区域经营制定了相当严格的申请门槛，但是，上海银行仍然作为惟一一家符合条件的银行通过了“考试”。当然，上海银行能实现今天的跨区域发展并非偶然。
上海银行在成立之初，就以主动的姿态，谋求城商行之间广泛的战略联盟与合作。2002年9月，由上海银行牵头组建的城市商业银行资金清算中心正式成立，成为城商行间优势互补、合作共赢的经典之作。同时，上海银行与多家兄弟城商行在资金融通、国际业务、银团贷款、人员培训、电子化建设等方面开展合作，确立了其在城商行中的领头羊地位。
2000年4月，上海银行顺应沪港台两岸三地经贸发展趋势，充分利用沪港台“上海银行”的历史渊源关系，成功联合香港“上海商业银行”、台湾“上海商业储蓄银行”，构建三行“全方位战略合作关系”，以实现资源共享，增强整体竞争力和抗风险能力。
在引进外资方面，上海银行较早进行了探索和实践。1999年9月9日，该行率先引进国际金融公司（IFC）参股投资，开创了世界银行集团成员参股中国银行业的先河；2001年12月29日，该行又成功引进香港上海汇丰银行参股投资，国际金融公司增持股份，香港的上海商业银行也投资参股，从而成为当时国内外资持股比例最高的一家商业银行，开创了吸收外资机构多元化投资的新模式。
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