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05拉开国企“搏击”市场的帷幕 |
2009-04-30 |
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——陕西扩大企业自主权始末
陕西法士特汽车传动集团公司新近建成的3500吨自动锻造生产线。
马德平 沈谦摄
改革开放初期，陕西汽车齿轮总厂（法士特公司前身）锻造车间
的生产情景。
（资料照片）
这是一张尘封已久的《陕西日报》：1979年9月5日，该报第四版
刊登了新华社的一则新闻,标题是《厂长应当是通晓经济的企业家》，
引题是“扩大企业自主权给厂长带来了新课题”。陕西是国企相对集
中的省份之一。据熟悉我省国企改革情况的人士回忆说，这则新闻当
时虽然讲的是四川省一些国营企业厂长对扩大企业自主权的认识，但
在我省国企中也引起了强烈反响。有企业厂长说，作为厂长就应该学
会做生意，学会运用价值规律搞企业管理，学会正确运用物质利益这
个经济动力来推动企业发展。还有企业厂长说，在变幻莫测的市场竞
争中，作为企业的决策者如果不通晓经济，企业就很难发展，企业职
工的利益就无法保障。这虽然是当时的反应,但我们还是从中窥视到，
扩大国企自主权在当时已成为一种必然。
那么，那又是怎样的一幅历史画卷？
转变体制势在必行，
扩权让利先行试点
说起国有企业的改革，曾经担任过省经委主任的刘建堂显得格外
兴奋,也感慨良多。他给我们讲述了我省国企扩大自主权的基本情况。
刘建堂1979年任汉江工具厂常务副厂长兼总会计师，1981年任该厂党
委书记，1984年任省机械工业厅厅长，1987年任省经委主任。可以说
是我省国有企业改革的亲历者和见证者。
刘建堂回忆说，扩大企业自主权开始并不是全面推行的，而是先
搞了一些试点，试点工作最初从四川、陕西等个别省份开始。1978年
第四季度，四川省首先在6个地方国营工业企业中进行试点。我省在
西北国棉一厂等三个国企中进行试点。当时着重是从发动群众讨论增
产节约计划入手，确定在增产增收的基础上，企业可以提取一些利润
留成，职工个人可以得到一些奖金。这个做法极大地调动了企业和职
工的积极性，收到了明显的效果。后来，中央认真总结了四川等省下
放企业自主权的经验，国务院于1979年7月下发了《关于扩大国营工
业企业经营管理自主权的若干规定》，赋予了企业自主经营、自负盈
亏必要的权利。从此，国营企业自上而下普遍开始进行扩大经营自主
权改革。
我省按照国务院关于开展国营企业扩权让利试点工作的要求，在
最初试点的基础上，于1979年9月，又在36家国营企业中进一步推行
以利润留成为主要内容的扩权让利工作。
记者翻阅了当时的《陕西日报》，有一则新闻真实地记录了这一
事件：记者从省经委获悉，我省工交系统除原先已经开展扩大企业自
主权试点的西北国棉一厂、西北国棉四厂、红旗手表厂外，最近又经
国家经委、财政部批准，确定三十六个国营企业按国务院五个改革管
理体制文件进行试点。
这次确定进行试点的三十六个企业都是经过整顿，领导班子比较
健全，生产秩序和管理工作比较正常。其中，二十个企业已由省委命
名为大庆式企业，十五个企业规划今年建成大庆式企业，一个企业规
划明年建成大庆式企业。在这些企业中进行试点，条件是成熟的。这
些企业是：陕西钢厂、金堆城钼业公司、陕西橡胶厂、宝鸡石油钢管
厂、宝鸡石油机械厂、西安石油勘探仪器总厂、西北第二合成药厂、
省铜川汽车运输公司、汉江工具厂、陕西重型机器厂、关中工具厂、
陕西缝纫机厂、西安钟表元件厂、西北国棉五厂、西北第一印刷厂、
陕西手扶拖拉机厂、省红旗水泥制品厂、国营五四四厂、西安电机厂、
西安电线厂、西安油漆厂、西安造纸厂、新华橡胶厂、西安人民搪瓷
厂、西安保温瓶厂、宝鸡五一造纸厂、宝鸡仪表厂、铜川市耐火材料
厂、国棉二厂、咸阳造纸厂、陕棉十三厂、汉江制药厂、石泉烤胶厂、
榆林毛纺厂、延长油矿、商洛纸厂。
整个试点由省经委、省财政局牵头，并会同有关局和地、市进行
工作。为了达到试点的预期目的，九月十日，省经委主持召开了有关
局负责同志参加的会议，对试点工作做了具体部署。会议提出五点意
见：一是进行试点的单位要广泛学习和宣传好国务院关于改革管理体
制的五个文件，树立搞好试点的信心，增强立志改革的自觉性，克服
单纯算死帐和不放心的思想。各级领导在充分发动群众的同时，采取
多种形式，训练好各级管理干部。二是各试点企业要扎扎实实地抓好
定额管理、计量管理、统计等基础工作，使整个企业管理工作跟上扩
大企业自主权试点的要求。三是各试点单位会同有关部门加速清产核
资和清仓利库的工作进程，年内一定要核定固定资产需用量和流动资
金定额。四是要求各方面积极支持试点，疏通渠道，搞好有关的衔接
和协调工作。要按国务院规定，尊重企业的各项自主权，不得随意侵
犯。五是所有试点企业，都要做到生产只能上不能下，产品质量只能
提高不能降低，财政上缴只能增加不能减少。各级党政领导要进一步
加强对试点工作的领导，随时掌握工作进程，总结经验，逐步推广。
这则新闻距今虽然已时隔近30年，但读起来，仍然使我们感受到
了一种国企改革的火热场面。
刘建堂深有感触地说，在1978年党的十一届三中全会召开前，由
于受计划经济的束缚，我国国营企业长期被管得过死，与企业相关的
生产资金大都要由政府财政部门统收统支，企业没有自主经营权，只
管生产，不管销售，生产什么、生产多少，只需照单服从，无需研究
市场，作为厂长也仅仅是个服从者和执行者，不必通晓经济。至于劳
动者的收入，也都由财政部门按人头拨发，平均主义，没有奖金，也
不存在多劳多得。在这种情况下,国家与企业的责权利关系不明析,企
业与每个劳动者的责权利关系也不明析,大家都吃国家的“大锅饭”，
职工干好干坏一个样，没有积极性。特别是在十年浩劫的冲击下，许
多国营企业管理混乱，广大劳动者的生产积极性不仅跌到了低谷，创
造性也几乎被扼杀殆尽。国企可以说面临着生死抉择。
党的十一届三中全会后，伴随着国家经济建设步伐的加快和改革
开放序幕的拉开，我国国有企业改革开始了艰辛而持之不懈的探索，
并在经济体制转轨的阵痛中不断向前推进。改革开放初，我国通过对
国企实行改革，逐步调整国家与企业的责权利关系，开始赋予国企经
营自主权，逐步明确其利益主体地位。这些举措，对国企转换经营观
念、增强企业活力，发挥了重要的前期铺垫作用。
一次分配制度改革，
让职工一夜之间富了起来
当时汉江工具厂是试点之一，刘建堂回忆说，作为大型企业，汉
江工具厂当时有4000多名职工，但收入都很低。1979年，汉江工具厂
被列为扩大企业自主权改革试点单位，试点的一个重要内容就是企业
利润的超额部分不用上缴，留给企业支配，通常以上一年的企业利润
为标准确定一个基数。例如，企业上一年的利润是100万元,今年利润
为120万元，那么就以去年利润为基数，企业今年向国家上缴利润100
万元，剩下的20万元留给企业自主支配，可用于给企业职工发奖金和
添置生产设备。到第二年再以今年的利润为参照设置新的基数，这样
让企业步入良性的发展轨道。
当时因这项政策关系到每个职工的切身利益，在汉江工具厂宣布
后，犹如一声春雷，对企业职工震动很大。许多人认为这是农村承包
责任制在国企中的应用。后来事实证明，这一政策不仅对调整国民经
济起到了很大作用，也对推动国企走出困境起到了很大的作用。
刘建堂回忆当时的情景说，厂党委将政府的文件编印成宣传资料
下发给职工学习后，大家的积极性很高，许多车间领导和生产一线的
职工纷纷请缨，要求承包经营。厂领导顺应民意，迅速推行承包，从
厂领导到车间，从车间到工段，从工段到小组，从小组到机台，企业
上下很快形成了“千斤重担人人担，大家头上有指标”的抓生产、促
经营的热烈氛围。大锅饭被打破了。推行承包经营，以车间为单位，
包生产、包质量、包销售、包成本、包各种消耗,企业上下干劲十足。
1978年汉江工具厂的利润仅为300多万元,而到了1980年企业利润就达
到800万元，1981年达到1200万元。当时，省上政策规定,企业的利润
基数3年不变，这样就为职工的奖金增长提供了可能,职工每月的奖金
很快超过了工资。1980年当时工人每月的奖金一般为70至80元，一个
工人一季度的奖金在当时可以买回一台12的黑白电视机。
不光是汉江工具厂，其它的扩大企业自主权试点的企业的利润和
职工收入也都有了大幅度的提高，如西北国棉四厂进行试点改革一年
后，全厂职工奖金额比上年增加了一倍。
扩大企业自主权，
让企业有了主动闯市场的意识
扩大企业自主权调动了企业干部职工的工作热情，给企业带来了
生机和活力，也让企业和职工尝到了“甜头”。然而，要让企业保持
持续的盈利能力和动力，还必须开拓市场，让企业到市场中去闯荡、
去搏击。可当时由于受计划经济的长期束缚，开拓市场正是国有企业
的薄弱环节，这一步能否成功跨出，直接关系到企业改革能否进一步
深化。
刘建堂回忆说，企业实施改革后，汉江工具厂将开发市场作为一
项重要工作来抓，这里面又包含两方面的工作，一是狠抓新产品的开
发，一是狠抓销售队伍建设。在没有进行扩大企业自主权改革前，企
业内部借助自己的创新推出一个新产品是很难的，关键是没有动力。
扩大企业自主权后，每个车间也有了生产自主权，并且通过承包获得
了创收的利润，认识到了产品打开市场的重要性。汉江工具厂当时有
一个第五车间，是钻头铣刀车间，曾一度产品销售困难，但在扩大企
业自主权实施后不久，该车间的技术人员一个月内就对4个产品进行
了性能改进，在市场上做到了“别人没有的我有”。而以前像这样的
一次改造需要半年时间。汉江工具厂的每个车间都感受到了市场的重
要，产品围着市场转，各个车间结合市场需求主动开发新产品，一时
形成了高潮。另外企业明显的变化是次品率和废品率大幅下降，进行
扩大企业自主权改革后，企业次品率由先前的3％降到了1％；废品率
从先前的3％降到了不足0.8％。
像所有的国营企业一样，在改革前，汉江工具厂是坐在家里等饭
吃，有没有销售队伍似乎对企业的生产发展影响不大。扩大企业自主
权后，这一状况马上得到了改变：企业马上扩大销售队伍，1978年的
时候企业有销售人员20多人，改革后销售队伍很快扩充到了近百人，
并且制订了新的管理机制。以前销售人员的岗位是固定的，没有竞争
性。改革后，其岗位是流动的，企业内部的任何人都可以来试岗。由
于当时销售人员的收入要高出企业内普通干部一大截，当时还真吸引
了不少人加入到了这个队伍中，大浪淘沙，优胜劣汰，一支过硬的销
售队伍就这样打造了出来。
为了扩大销售，抢占市场，从那时开始企业也纷纷打起了广告。
刘建堂还清晰地记得，当时汉江工具厂在上海市的南京西路树起了一
个宣传产品的广告牌，这在当时的西部企业中开了先河。同时企业还
在全国各地的大城市设立销售点，建立销售网络。另外还搞起了委托
销售，将自己的产品委托给其它单位销售，然后按销售成果给他们一
定比例的报酬，使销售渠道更加灵活。
在经济利益的驱动下，当时许多企业都在积极开拓市场。西北第
二合成药厂为了扩大销售，在1979年先后派出科长、技术员、车间主
任、工段长和业务干部30多人，分赴全国十多个省市和地方的医药公
司、医院以及基层医疗站，上门推销产品,并且对省内实行送货上门。
同时发动全厂科室、车间的干部、工人,通过各种关系、亲戚朋友等，
向有关单位发出信函，推销厂里产品。另外还想办法打开出口门路，
投入国际市场。与此同时,一些企业还通过改变生产方式来拓宽销售，
广开生财之道。西安搪瓷厂以前对零星来料加工，一般都不予接受。
但是为了开拓市场,对一些科研部门需要的批量少或单个的特殊产品，
西安搪瓷厂都开始主动承揽加工。他们还利用边角料生产小碟子一类
的计划外产品，寻求新的市场，改变了企业过去长期“吃不饱”的被
动局面，提高了企业效益和职工收入。
厂长开始学会做生意，
企业家在市场中成长
扩大企业自主权之后,企业内部凭本事吃饭的风气渐渐浓郁起来，
无论是行政干部、技术人员还是一线工人，或凭管理能力，或凭技术
能力，总之拥有一技之长在企业才能有立足之地。在不少企业当时流
传着这样一句话：“谁砸了工厂的锅，工厂就砸谁的碗”。这样的形
势，对企业的厂长也提出了新的要求：厂长必须懂经济，会经营和管
理，如果不具备这样的素质,那么砸工厂锅的人不是企业内的其他人，
而就是厂长了。
在新的形势下，过去全靠行政手段来领导企业的“行政官”不灵
了。无怪乎当时的西北国棉四厂的厂长宋玉润感慨地说，以后的厂长
只懂得生产管理和技术不行，只满足生产计划的完成也不行，还得学
点生意经，通晓国内外市场的行情，要在开发市场中搞活生产经营，
让企业获得更大的经济效益。
刘建堂则回忆起了这样一件往事，扩大企业自主权不久，他任汉
江工具厂常务副厂长，主抓生产。当时机械工业部召开的全国机械订
货会在承德市召开，他也赶去参加。订货会期间，他看到了会议秘书
处贴出的一个招标公告：采购直径120毫米大钻头，国内哪家企业能
够生产？看了这则公告后，刘建堂暗想，这可是个难题，这种直径12
0毫米的大钻头，主要用于大型机床打孔用，长期以来国内企业大都
不生产，市场上也很难采购到，通常是依靠进口，因此市场价格居高
不下。同时他也清楚地意识到，这里面蕴藏着巨大的商机。刘建堂立
即打电话询问汉江工具厂的铣刀车间主任，该主任表示，虽然有一定
难度，但是能够攻克下来，将产品推向市场。得到这样的答复，刘建
堂心里有了底，他立即应了标。很快，汉江工具厂的铣刀车间将直径
120毫米的大钻头研制生产了出来，并推向了市场，卖得很火，成为
企业一个新的赢利点。
企业的决策者学会了做生意，于是许多扩大自主权试点企业纷纷
更新设备，改变产品结构。最早进行试点改革的西北国棉四厂在1979
年就开始大力发展销路广、赢利高的新品种。企业在增加21×21府绸
新品种和45支涤棉筒子纱的出口生产任务后，又与日本客商签订了40
×40府绸来料加工业务。为了适应外贸出口的需要，他们仅用一个半
月时间就拆除了336台老式窄幅布机，同时安装了224台宽幅新布机，
边铺台边试织边生产，其生产能力更新之快在当时省内创出了记录。
企业在转变经营方式中
经历着生死抉择的阵痛
扩大企业自主权拉开国有企业进入市场搏击的序幕，有了这第一
步，才有了后来国有企业的一系列改革。对于这关键性的第一步，长
期研究陕西改革发展的专家———陕西省信息中心主任、陕西省宏观
经济学会秘书长李振平认为，扩大企业自主权，是还权给企业，是真
正扶正了企业在市场经济中的主体地位，使企业具有自主的能力，减
少了政府的行政干预。另外也让企业的资本开始逐步从属于企业，使
企业逐步学会了资本运营。如果没有这一步，那么企业下一步的承包
经营责任制改革和股份制改革也就无从谈起。从宏观上看，这一步也
极大地推动了中国社会向市场经济的转型。
李振平说，虽然是扩大了企业的自主权，但同时也意味着企业将
承受和面对更多的挑战，企业必须适应这一变化。一方面，企业如果
经营得好，就可以较大程度地享受自己创造的成果；另一方面，企业
如果经营不善，造成的损失也将由自己承担。这对当时国有企业的广
大干部职工在观念上和心理上都造成了很大的冲击。原因很简单，那
就是打破了铁饭碗。回顾一下，我省第一批实行扩大企业自主权改革
试点的企业，到今天生存下来并发展得很好的并不多，其中大多数都
倒闭了。什么原因呢？关键就在于一些企业在激烈的市场竞争中没有
找到生存的法则。说通俗一点,就是还没有学会游泳，就已经下水了。
这使企业在转变经营方式中，经历着生死抉择的阵痛。随着国企改革
的不断深化，一些企业开始倒闭,大量的国有企业职工开始出现失业。
不少企业虽然失败了，虽然留下了许多遗憾，但也留下了宝贵的经验
和教训，这些经验和教训，在促使生存下来的企业不断成长壮大中发
挥了重要作用，如今它们中已有不少成为我省乃至我国新时期国有经
济的重要支柱。
专家们的透彻分析,使我们对那段历史有了更深刻的认识和了解。
国企改革有失败的阵痛和成功的喜悦，更有经历改革和收获成果时带
来的经验和教训。这经验和教训，有时会被经历时的痛苦和收获时的
喜悦来得更深切、更重要。
（本报记者 沈谦 卓九成）
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