|
|
|
2006-1-20 10:14:00 文/姜美芝 出处：搜狐IT 华为继续前行存在的问题。概括来说，华为有以下几大问题亟待解决
华为的发展和国际化，一直存在着众所周知的明障和隐患，但是沉积已久，非一昔能改。早前，包括笔者在内的一干人等就曾探索过华为继续前行存在的问题。概括来说，华为有以下几大问题亟待解决:
难以解脱的内忧外患
在华为国际化之旅上，频频传来遭“国际友人”明刀暗箭的挑战，远的如当年的“思科案”、孟加拉和斯里兰卡贿赂案，近的如收购英国马可尼，在美英政府和保守势力干预下，被爱立信横刀夺爱，还有去年在印度建厂事件，受到印度政府的安全调查。
据说，华为这次投资受阻同样是由于国际网络及通信设备供应商巨头联手干涉的结果。而迫于多方压力，印度方面也不得不做出表示。
外患虽大，尚不足动华为筋骨，怕只怕祸起萧墙，让华为难免分神。多年来，华为不仅要应对国际网络及通信设备供应商的挤压，而且还不得不接受国内网络及通信设备供应商诸如中兴、港湾的挑战。当前，虽然港湾网络的核心部分已被西门子收购，但随着其经验积累和资金问题的解决，不排除重振雄峰与华为再战市场的可能。而中兴与华为的竞争也已由国内走向国际。
釜底抽薪的价格战
不可否认，在华为风光无限的国际化背后，低价策略是其狂飙突进的法宝。华为之所以能做到如此的市场业绩和市场占有率，节节攀高多年来，“高技术含量、低价格诉求”的战略，无疑起了至关重要的作用。多年来，华为为了强攻海外市场，凭借其世界一流的技术底蕴，不惜以令国际网络及通信设备供应商“友邦惊诧”的超低价四处出击。去年的一段时间内，甚至造成了1—5月份的2.8亿元亏损的局面。
显然，要摆脱恶性竞争导致的超低利润，华为必须从价格战中抽身而出，重塑自身的国际形象。否则的话，以其目前的庞大规模和超低利润，上市后很难得到投资者们的认可。
内部管理的多方制肘
多年以来，高瞻远瞩的任正非一直试图加强华为的规范化管理，由制定《华为公司基本法》，到聘请IBM协助重建供应链，在任正非的带领下，华为在管理上迈出了踏踏实实的一步。然而，正像任正非在IPD动员大会上所说的:“世界上还有非常多的好的管理，但是我们不能什么都学……”。华为虽略有小成，但问题依然不小。目前，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷。在费用管理上，华为的研发费用浪费比例是国际最佳水平的二倍;在产品开发周期上，华为虽然偶有超常发挥，但总体上也比国际先进水平高出一倍有余;而在接班人培养和供应链的管理方面，华为更是难以适应市场发展的需求。
无法化解的任正非烙印
今日读到一篇《任正非:制造华为的太阳乎?》的文章，文中说“华为公司的成功是过去和现在的，华为的问题不在于现在，而在于将来。未来的问题在于权力和影响力能否一并移交到新的领导人手中……”作者这一立论颇合笔者心意。
对华为来说，如何在任正非卸任前找到一位合格的接班人?如何抹去任正非在华为留下的人治烙印?这是华为目前迫切需要解决的首要问题。
海外上市
其实，以上一系列问题，都是华为上市需要解决的问题，也是华为国际化继续前行所须解决的问题。就像笔者曾经说过的，华为走到今天，从某种程度上来说已经达到了一种极限，要想有所突破，就必须打破华为现有的国际形象，就必须从神秘走向公开和透明，而海外上市则是达到这一目标的必经之途，也是华为超越极限的动力所在。
近日，华为方面透露出的两份数据，引起了业界的质疑。1月15日，华为发布了一则简短公告:其2005年全年销售收入达到453亿元人民币，同比增长40%左右。而不久前，华为常务副总裁费敏在华为内部会议上曾宣布，华为2005年实际销售额突破86亿美金。”也就是666亿元人民币，其中国内为279亿，海外翻了一番。”
前后矛盾的两份数据，不仅让业界感到诧异，即使华为内部也历经了由兴奋到疑虑的心路历程。
华为官方对此的解释是:666亿元是华为2005年的合同销售额，453亿元则为实际销售额。“这是财务口径上的不同，但是无论哪一种口径，我们的业绩都是增加的。”
对此，业界的普遍看法是，华为可能要重新启动其在2002年就曾尝试的海外上市计划。当年，由于内部股权太过复杂，剪不断理还乱，最终一直没有付诸实施。而为了解决内部股权问题，华为曾在2003年成立了华为控股，但由于内部员工的利益无法平衡，最终还是没有上马。
这一次，华为应该是动真格的了，因为其国际化的极限需要靠上市来打破。另有消息表示，华为之所以迟迟不上市，并不是因为内部问题，而是等待3G牌照的发放。显然，3G牌照一旦下发，作为国内最大、国际领先的通信设备供应商，华为将有更多可供炒作的概念，那时，不仅华为自身由于上马更多项目而需要募集资金，华尔街肯定也会对华为另眼相待。
3G牌照发放的日子不远了，华为上市还会远吗?谨祝华为在国际化的大路上百尺竿头立脚，千层浪里翻身，做好企业国际化的表率。
|
|
|
| |
|
|
