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惠普通过重组控制成本 决策结构变得简单 |
2009-05-05 |
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2005-8-12 10:49:00 文/程刚 出处：环球时报 “没有一种方案是十全十美的，关键是要在增长和获利之间找到一个相对合适的平衡点”，对于惠普最近公布的重组计划，其全球副总裁、惠普中国公司总裁孙振耀提供了这样的注解。截至今年4月30日，惠普在过去4个财季营业额高达833亿美元，在业内，这个规模已经可以和IBM比肩。在这种情况下，惠普董事会认为，该是强调利润率的时候了。
根据计划，在未来18个月内，惠普将在全球范围内削减14500名员工，大致相当于公司全球员工总数的10%。惠普的新闻公报说得很明白：从2007财年开始，每年能节约19亿美元的成本，其中包括16亿美元的人力成本和3亿美元的福利金。控制成本的渴望溢于字里行间。
通过裁员来缩减成本，几乎已是IT界大公司的共识共为，但为裁员而裁员显然不是上策。惠普追求的是既减少成本又不改变固有的快速增长的战略。因此，与其说惠普在裁员，不如说它在进行架构调整。
所谓架构调整，实际上就是把之前的水平运营模式改为垂直运营模式。过去，一个惠普客户只面对一个销售人员，客户购买任何产品只需与他一人联系，这种水平模式有利于尽可能地发掘和把握每个大客户的商机。前任CEO卡莉·菲奥莉娜在任的几年中，惠普通过这种模式把营业额年均提升75亿美元，确实做到了高速发展。但在将简单留给客户的同时，复杂却留在了惠普一端。
复杂就意味着更多的人力和时间投入。由于产品种类非常丰富，在水平运营模式下，惠普内部各业务部门的协调工作相当繁杂。据惠普测算，平均每做一个决策需要2.2个人参与。成本高了，利润自然薄。因此，有人说惠普为迅速扩大规模牺牲了利润。
新总裁马克·赫德上任后选择了垂直模式。调整后的惠普将把所有的产品和服务按照专业类别和客户差异归入3大业务集团，企业计算与专业服务集团(TSG)负责企业级及公共事业客户；信息产品与商用渠道集团(PSG)负责中小企业客户；打印成像与消费产品集团(IPG)负责个人消费类客户。3个业务集团分别面对不同客户，提供端到端的专业服务。测算显示：这样的模式平均每做一个决策只需要1.1个人参与。同时，原本各业务部门都有的财务、人力资源、培训等部门被合并成共享的内部服务平台。决策结构的简单化和内部服务的共享化节约出了大量的人力，他们构成了裁员的主要对象。而最前端的市场销售和研发不但不会削弱，还会得到加强。
在垂直模式下，客户享受的服务自然更专业、更快捷，但同时可能需要面对惠普不同业务集团的销售人员。孙振耀认为，这一问题可通过与客户的充分沟通来解决，而沟通比协调要简单得多。
惠普中国区的裁员比例远小于10%，因为其85%以上的人员都是在最前端做销售的。孙振耀强调，惠普迅速增长的战略没有改变，一定会把投入放到全球资源最好的地方。而世界500强的共识是“不到中国发展是最大的错误”。惠普刚刚庆祝了自己进入中国20周年，抓住中国机会，惠普从来没有放松。
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