|
管理：三星浴火重生 施振荣与再造宏碁 |
2009-05-05 |
|
|
2006-4-29 11:39:00 文/[韩]金成洪 禹仁浩 [中]胡旭辉 林文玲 出处：第一财经日报 1993年7月初，李健熙结束了瑞典的Lausannd的讲演后，在前往东京的飞机上，下了一个“重大的决心”。他察觉到必须尽快通过演讲，做好改变和革新的象征性措施，所以在羽田机场一下飞机，他就打电话到首尔，命令秘书室次长李鹤洙立刻实施“7-4制”，也就是三星所有员工，上下班时间调整为上午7时到下午4时。 一直强调“除了妻儿，一切都要变”，以及“从我开始改变”的李健熙，为了三星必须生存下去的急迫性，升起了“7-4制”的改革旗帜。
以下是李健熙在法兰克福发言的录音内容：
“在早上7点或7点30分上班后，设法在下午4点或5点以前完成当天的工作，不要只是说说而已，而是要贯彻实行。下班后可以找个地方去运动，见朋友或去学习语言，但务必要在6点30分以前回到家。”1987年宣布第二次创业的5年之后,也就是从1993年年初,李健熙开始走访东京、洛杉矶等地，不断呼吁三星需要改变，但大家都无动于衷，而让这些“三星人”动起来的象征“李健熙改革”的第一项措施就是“7-4制”。
当年，三星原本的上班时间是上午8时30分，提早1小时30分上班的变化，使这些“没睡醒“的三星员工，亲身体验到“改革”的新措施。“7-4制”是以物理性的冲击带来精神上的觉醒，其中包含着李健熙特有的“一石五鸟“的经营哲学。
唤醒睡梦中的三星员工，为他们灌输“要改变才能生存”的危机意识，再将多出来的时间转化为员工个人的时间，借此提高他们的生活质量，而且20万名员工提前1小时30分上班，对于疏散交通也有所贡献。避开拥堵的上下班事端，能节省员工的时间和物流费用，很自然地也提高了员工的业务效率。而员工下班后能享受休闲活动，通过读书或是学习来充实自己，家庭生活也变得更加幸福美满。
当然，制度开始推行时的确难以落实。结束海外新经营的大长征之后，1993年8月回国的李健熙,立刻指示秘书室去调查，所有关联企业是否彻底执行并实践了“7-4制”。结果，由于不能不依照惯例给付员工加班费，有些关联企业延长1小时上班时间，并实施“7-5制”；也有些关联企业不习惯下午4时下班，所以让员工在4时先出去吃完晚餐，6时再回公司上班。这些事情一一呈报上来，李健熙看过后面色变得十分凝重并大发雷霆，当场命令要马上更改下班时间。
相关主管步出总裁室时，听见从背后传来李健熙的叹气声：难道改革比革命还困难吗？后来听说，当时李健熙对于三星旗下的关联企业不了解他的心意，感到相当的遗憾。
“7-4制”和李健熙的人才培养之道也有非常密切的关系。增加自我开发的时间，最主要是为了培养“T字型人才”，这是以李健熙培育人才的哲学理念作为基础的。他认为在未来社会中，不可以是个只在某一专业精通，却对其他领域一无所知的“I字型人才”，而需要对自己的专门领域与其他领域都广泛了解的“T字型人才”。他展望未来，认为将来会是“T字型人才”受到肯定的时代。
职员们在4时下班后，能够和家人团聚、发展兴趣或是充实自我，无论做任何事，都会帮助职员提高立体型思考。李健熙判断，这样做对于提升业务质量会有某种程度的帮助。实施“7-4制”后，三星公司调查员工下班后如何利用时间，发现61%的人参加学习课程，24%的人和家人相处。“7-4制”诱导员工开发自我，带来以质为主的变化和体制上的调整，使三星不论在任何经营环境下，都能创下年平均数万亿韩元的收入，“7-4制”被评为企业经营的精神支柱。
(摘自《三星浴火重生》本报记者胡旭辉整理)
《三星浴火重生》
书因企业而纸贵，《三星浴火重生》因三星在数码电子行业的胜利而受捧。正如2005年流行的《联想风云》和《蒙牛内幕》因联想的国际化战略和蒙牛的“超女”攻势而走红。
从1993年(三星CEO李健熙上任六年后)到2003年，李健熙启动的变革，使三星品牌价值超过100亿美元，超越索尼，造就消费类电子行业的奇迹。
“三星之道”也如同惠普之道、索尼之道一样开始被提及。
华南理工大学陈春花教授勾勒出三星的成功轨迹：以质量和品质取胜、产品设计以人为本、用人之道、吸取他人之长、危机意识和重视对社会的回报。
这些理念的具体细节正是该书一以贯之的内容。
相关：
施振荣与《再造宏碁》
“龙腾国际”的失利1986年，我们开始积极进入国际化阶段，便在报上刊登大幅的征才广告——“龙梦成真，指日可待”，大举招兵买马，进行“龙腾国际”计划。以现在的眼光来看，这个计划的方向是对的，但模式是错的。
当时我们定下目标，开始积极征才、买地、建厂，然而，这些目标都以过去的经验为基础，按照往年成长幅度等比例制定。例如，人员增加20%，生产力每年提升15%。但这个计划才起步就遭遇产业变革。此时，生产力每年提高15%已经无法存货，必须提高二到三倍才能够和同业竞争。所以，按照旧结构所制定的扩张计划，造成人员过剩、资产投资过多，固定成本、管销费用也就显得偏高许多。
例如，根据人员成长的推测，我们在龙潭新购置的土地，是预备在新竹科学园区之外再供1万名员工的规模所需，但是直到今天，我们在台湾的员工总共不过7000名，以为有许多组装工作移到境外进行。但当时我们无论如何也想不到会发生这样的情况，总以为生产部门毫无疑问会全部集中在台湾。所以，根据旧的经验法则，就使扩充计划产生了盲点。
另一方面，为执行这个计划我们引进了众多优秀人才，但因为模式有误,业绩的成长不如预期；没有足够的成长，人才的发挥空间就相对受限。因此，人员扩增，效率却递减，决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入负面循环，竞争力也开始衰退。
就在问题逐渐形成但尚未出现明显征兆的时候，宏碁的股票上市，又逢股市飙涨，“平实务本”的企业文化开始松动，不仅员工与公司之间的风险，报酬与共的关系无法很好地实现，公司的投资决策也变得大胆而不缜密。
于是在1990年，我们以9400万美元购并了美国高图斯公司，这也成为宏碁付出学费最多的一桩投资案。“高图斯”效应
在购并高图斯之前，宏碁曾面临购并美国慧智电脑的机会。事实上，以惯常的做法我都是只参与投资，或找其他企业一起投资，但是时任总经理的刘英武比较倾向IBM的作风，主张宏碁单独购并高图斯。我尊重刘先生的决定，因为他毕竟有管理世界级大企业的经验，于是，宏碁百分之百买下高图斯，也失去投资慧智的机会(后来，慧智由神通、和信、嘉新等集团共同购并)。
当初，购并高图斯的着眼点，在于这家公司拥有迷你电脑的技术能力，而且在欧美也已有相当程度的国际化部署，因此希望借购并来提高产品附加值，以及增强竞争实力。但是，当我们购并之后，整个电脑产业的主流已经由原来的大电脑、迷你电脑，转向个人电脑。
更严重的是，这家公司原有的员工的观念仍停留在过去“少量、高利润”的时代里，已经不符合电脑革命之后的新思维，沟通起来非常困难。另一方面，要维持这些高薪人力的管销费用负担极为沉重。于是，宏碁在美国与欧洲同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加大了经营的困难。
此时，宏碁经历了十几年的顺利发展，却也开始背负起快速成长所带来的沉重包袱。
归纳起来，导致宏碁体制弱化的病因有五种：资金太多引起的“大头症”，组织大而无当造成的“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。
幸而，宏碁是个习惯变动，也颇具变革意识的企业，当组织发生问题时，我们便开始试图寻找解决之道。培养“替死鬼”
宏碁提拔主管最重要的考虑，就是这个主管升迁之后有没有接替其职位的人(宏碁的习惯用语是“替死鬼”)，如果没有，那就只好取消其候选人的资格。这么一来，为了自己的事业生涯，主管就必须积极培养部属。
当然，有些人的个性就是喜欢掌权，那么他会吃三种亏：第一，和组织格格不入；第二，到头来一定会忙不过来，因交不了差而吃亏；第三，因为没有接班人而无法升迁。如果真的有人宁愿享受掌权的滋味，只要还能胜任，那就让他继续在原来的岗位上，对公司而言，也没太大的损失。
当然，领导人还是要起示范作用。当我把大权旁落当成享受，主管们会觉得卖命工作可以让我如此享受，如果希望有朝一日也和我一样，那就得授权培养“替死鬼”。
除了领导人亲身示范之外，还必须有明确的政策宣示。在1995年1月的集团交流大会上，我特别喊出：“龙梦欲成真，群龙先无首”的口号，揭示宏碁分散式授权管理的真义，让大家明了我享受大权旁落的决心。也就是说，经营者的角色会随着时间演变不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让戏不断唱下去。
总而言之，不论是塑造授权与负责任的组织文化、落实培养“替死鬼”的升迁制度，还是营造享受大权旁落的环境，宏碁踏出的每一个脚步，都是为走长远的路而设想；就算追求利益，我们也要想尽办法将它变成长期的利益。(以上内容摘自《再造宏碁》，本报实习记者孙晓丹整理)
|
|
|
| |
|
|
