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推进捆绑式经营 金螳螂从容应对2009 |
2009-05-04 |
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金螳螂在2009年要抱团开源、注重节流，迎难而上。2月1日，金螳螂建筑装饰股份有限公司（以下简称金螳螂）总经理杨震在公司2008年度总结表彰大会上说。
2008年，在全球性金融危机的影响下，金螳螂面临经营、资金双重压力，保持了平稳增长的良好势态。公司实现营业总收入约33.20亿元，比去年下降4.13%；实现营业利润约1.84亿元，比去年增长32.08%；实现利润总额约1.94亿元，比去年增长31.03%；实现净利润约1.37亿元，比去年增长51.74%。但杨震也直言不讳，公司还存在一些问题，仍需要在一些方面不断改进，比如如何提高客户满意度、如何持续打造学习型团队等。2009年，金螳螂总结发展经验，提出了多项应对金融危机、保持健康发展的策略。
推进捆绑式经营
杨震强调，公司要进一步完善捆绑式经营方式。在项目经营前期就要抱紧，设计、施工、投标等部门应早点参与进来。这样，既能为客户提供更好的服务，又能全面作好策划。在经营过程中各部门依然要密切合作，共同关注施工部门的经营、质量、服务等。杨震说，抱团要紧而不乱，一开始就要制定抱团的原则，从做事凭感觉发展到凭计划、凭制度，使各环节捆绑到位，使捆绑式经营实现质的飞跃，真正提高项目的有效中标率。
杨震还说，抱团除了纵向的，还应该有横向的，即作好各专业部门之间的合作。把各类资源整合起来，使公司依靠自身的核心竞争力在市场上保持良好的竞争优势，加大市场开拓力度。
严控成本支出
公司还要做好节流工作。杨震要求，加强业务费用的事前控制，逐步改变事后审批的办法，变被动管理为主动管理。在项目管理方面，贯彻项目问责制，把项目盈亏的听证会作为一项主要管理工作来抓。认真运用事先策划、事中控制、事后总结的工作方法。杨震说：“为了保证在有限的项目资源中有较好的项目中标率，我们必须做好业务前期策划工作、设计前期策划工作、标后评审工作、项目经营策划工作，这四项是关键性节点工作。”
金螳螂总裁朱兴良说，成本是取胜关键。各部门要减少一切不必要的开支，努力提高人均产值率、人均利润率，在降低公司管理成本和项目成本上挖掘潜能。一个没有成本优势的企业是无法生存的，也是没有发展前途的。
朱兴良表示，危机来临，现金为王，剩者为王。金螳螂将采取强有力的措施，业务、施工、审计等部门资源共享、通力合作，共同提升公司决算编制的专业技能，缩短项目送审的时间。
抓好内部和谐
朱兴良建议，各施工部门、项目经理站在公司发展高度，顾全大局，发扬团队合作精神，对公司各配套部门存在的质量问题、成本问题、服务问题抱着帮助的心态去沟通、合作。公司其他部门应提出一些好的建议和对策，帮助金螳螂幕墙、家具、景观、艺术品、广告等公司发展。各子、分公司要在提高质量上下工夫，在降低成本上挖掘潜能，努力提高服务水平，把兄弟部门的业务当作市场客户来竞争、维护。
2009年，金螳螂将在企业文化、价值观、人品、思想、道德教育方面开展培训，纠正不良作风，设立内部投诉服务中心，建立一套预防预警机制，强化公司内部的监督机制。
朱兴良说，面对全球性金融危机和更加惨烈的市场竞争，我们要作好最坏的打算。全球性金融危机就像潘多拉盒子，在释放了令人恐慌的灾难之后，盒子中一定还保留着希望的种子，那就是勇气和信心。
（刘嘉希）
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