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面对全球性金融危机，国内不少建筑企业开始裁员，去年有传言称山东省最大的建筑企业青建集团股份公司（以下简称青建集团）将裁减临时聘用人员。直至2009年春节前，青建集团高层领导在年终总结大会上肯定了临时聘用人员的业绩，表示青建集团“要让想干事的人有机会、能干事的人有平台、干成事的人有地位”，传言不攻自破。
青建集团房建二公司总经理朱广君坦言，在经历了极其艰难的2008年之后，2009年青建集团面临的挑战和机遇并存。他透露，2009年青建集团将继续发挥地缘优势，扩大经营范围；转变项目管理模式，向纵深化发展；向拖欠款要效益，过好紧日子；抢占海外市场，寻求新的增长点。
巩固原有市场
跟踪政府项目
自2007年9月改制以来，青建集团在业务拓展、科研创新等方面取得了较大的突破。“袭卷全球的金融危机对我们的影响不大，但也不能小觑。”朱广君谨慎地说。
朱广君说：“面对危机，我们要抓住国家扩大内需的有利时机，积极参与相关基础设施项目建设，继续推进企业可持续发展。”青岛市场是青建集团开发最为成熟的市场，集团产值的绝大部分也来自青岛市场。2009年，集团经营部门将继续发挥地缘优势，认真、透彻地研究有关政策，做好公司经营工作，重点跟踪政府投资项目、国有投资公司建设项目、上市企业项目、大房地产公司的项目等，不断加大青岛市场的开拓力度。
青建集团还将调整经营策略，除原有房屋建设项目外，增加基础设施项目，包括道路、桥梁、铁路等项目，力争有所突破。同时，集团要巩固与现有大业主的关系，争取再度合作机会。朱广君说，目前，青建集团已与中海地产等大业主展开了合作。公司要有效利用这些资源，把与大业主的合作当作专门课题来研究。
细分承包模式
管理推向纵深
如果说2008年是青建集团的经营拓展年，那么，2009年公司的定位是精细化管理年。2009年，青建集团将通过精细化管理，不断提高项目管理水平，为公司更好发展奠定坚实的基础。朱广君说：“现在是提升企业管理水平、进行内部整合的好时机。我们现在握紧拳头，才能在适当的时候更有力地出击。”
朱广君说，应对危机，最根本的措施是练好“内功”。本着企业做实、做强、做大的思路，2009年，青建集团将把项目管理模式向纵深推进。在确定项目承包模式时，公司将根据具体情况而定，不搞一刀切，不搞形式主义。对资金充足、风险小的项目，采用结算前置的模式；对资金紧张、风险较大的项目，直接采取大包的模式。另外，对于规模较大的项目，公司直接派驻商务经理，加强预结算管理，采取经济分析、核算成本、控制材料计划价格等措施，将成本预算和成本核算结合起来，随时掌握项目部的盈亏情况。
向拖欠款要效益
过好紧日子
2009年，青建集团提出“清欠就是经营、理债就是理财、向拖欠款要效益”的理念，认为应对危机的关键是要有充足的资金。
朱广君说，回笼资金要充分认识到以下三点：一是提高员工的思想认识。无论是公司领导还是普通员工，都要把清欠防欠工作当作关乎公司兴衰存亡的大事来抓，建立长效机制，时刻防范。二是项目经理是第一责任人。在一定时期里，项目经理要把清欠工作当成首要工作来抓。在项目目标责任书中，加大工程款回收项在考核中的比重，让清欠工作直接关系到责任人的切身利益，以此促进清欠工作的开展。三是充分发挥领导小组的作用。2008年，青建集团成立了清理拖欠工程款工作领导小组。2009年，这个小组要真正起到作用，配合项目部切实抓好清欠防欠工作。公司将建立清欠防欠的专项管理制度和专项考核奖罚机制，对清欠有功的人员进行奖励。同时，公司将认真分析造成拖欠的原因，实行责任追究制。
拓展海外市场
培育新的增长点
朱广君说：“国际金融危机造成国际建筑企业资金紧缺，为我们拓展海外市场提供了更多的机会。”
2008年底，由青建集团承建的中国驻利比里亚使馆项目，顺利通过验收。与此同时，青建集团施工技术组顺利完成了援建加纳3所农村小学的工作，工程质量达到优良等级，并通过了加纳教育部的验收。两个利好消息无疑为青建集团拓展海外市场增强了信心。
朱广君表示，青建集团2009年将加大海外新项目的开发力度，加快抢占海外建筑市场的步伐，培育新的增长点。
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