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——泰安立人新型建材有限责任公司的自强之路
沈广海
泰安立人新型建材有限责任公司地处山东省泰安市岱岳区角峪镇，设计年产页岩煤矸石烧结砖１.2亿标块，由其母公司山东立人集团公司投资兴建。
从2006年8月开始，公司用不到11个月的时间，在一片荆棘丛生的乱石窝里完成了项目筹建，并产出达标产品。投产一年内，干净利落地完成了项目评价、项目验收、项目审计等手续。形成了以四控管理为主的管理体系，其生产调控、质量控制、安全管理、余热利用、创新提效等做法可圈可点。到过这里的领导和业内同仁大多会留下这样的话：这才是合法经营的公司，这才叫干事创业。公司筹建之初，母公司董事长郎庆伟就高屋建瓴地说道：“立人建材公司要走自强之路，建专业的公司，做专业的员工，出专业的产品。”为此，该公司自我加压，走出了一条创新路。
筹建篇
建专业公司 当年实现四个完成
当年完成设计方案。经过查资料、看工地、做咨询，该公司30天内就会同设计院确定了整个项目的可行性方案。即年产1.2亿标块烧结砖，以页岩、煤矸石为原料，主打产品为多孔砖、模数砖等，工艺选用当前国际最先进的全硬塑一次码烧焙烧技术，生产过程中杜绝外排废渣、废水，整个工作流程全部达到机械化和自动化。由于方案先进、环保，在政府职能部门和评审专家审定时一次通过。
当年完成报建手续。他们边筹建、边报建，用７天时间，神奇般地完成了通常需要90天才能完成的征地工作量，一次报批成功拿到建设用地手续。用2个月时间，完成了一般需要5个月才能办妥的手续。速度之快令人称奇。
当年完成项目筹建。项目自2006年８月18日开工，用8个月的时间，累计完成总长462米的窑炉工程、１.4万平方米的钢构厂房、5.8千米的输电线路架设，2.6千米的进厂道路重铺、69件大型机械设备安装、2.88万平方米的场地平整以及1300平方米的办公室、宿舍、澡堂建设等。到2007年4月22日整个生产线一次运转成功。
当年生产合格产品。先期进厂的7名机电工承担了262台设备的安装任务，相当于25名专职安装人员的工作量。新招的110名从未见过设备的职工，从零学起边干边学，达到了6月1日正式生产、且一次通过国家检验合格的好成绩。
走自强之路 工作体现七个强势
精干：人员一专多能。筹建期间，仅有的４名管理人员，他们起笔能绘图、现场能指挥、商务会沟通。投产后全公司仅有的5名管理人员，即通焙烧技术又通经营管理，招标、接待、商务谈判、起草文件、跑政府办手续，全由他们完成。
勤政：干部言传身教。从经理到班长没有当甩手掌柜的，苦累脏险齐上阵，革新创新都动手。130台超重窑车是副经理郎朋在一夜之间按序号倒成的，28台控制柜由经理助理管波带领员工冒雪自行安装，每台设备的停送电程序由经理助理王宝祺手把手地教员工，车间主任徐万利、孙其泽天天手拿量具，蹲下去看亲手去量，把工作当事业，把岗位当成创业的起点。
廉洁：招标无欲则刚。筹建期间洽谈合同，他们明确表示：我方人员不吃请、不收回扣，保证公平对等。招标评标他们分时投递标书、分地考察资质、分号评定标书。组织严密、考虑周全、保密严格，杜绝了徇私舞弊和串标哄标。公司签订的29个合同，比设计投资节约了13％左右。
质变：培育核心技术。建设期间1.7万米的电器接线、高低压设备的布局、水沟电缆沟的布置、设备的安装走线均为他们自己现场设计，将原创核心技术控制在自己手中。生产后原料的调配、机口的调整、窑炉温度调控全由他们自己摸索定型，核心技术没有受制于人。公司从严从细，29个岗位的操作规程和岗位责任制均由他们一手制定。262台设备从安装、调试、运转、维修，到革新整合、配件由外购转为自制，每一个环节都练得滚瓜烂熟，这就是他们的核心技术。
法宝：管理紧抓五头。公司提出了千头万绪抓“五头”，即抓机头、抓窑头、抓人头、抓灶头、抓床头。机头是中心，成型车间主任李树民是机头技术的带头人。窑头烧得准、烧得稳，质量才有保证，焙烧车间主任李继超成了窑头创新的带头人。人头是根本，为此，公司开展“和谐杯”乒乓球比赛，阳光分配员工工资，给员工办理保险，联系客运汽车解决工人赶班问题，粉碎车间主任陈国庆是苦干巧干的带头人。床头和灶头是保障，睡得好吃得香，工作起来就有精神，为此公司建起了娱乐室、小食堂，班长李建、王保娣、时新香成了吃苦耐劳的员工典型。
创新：赢得效益的根本。公司打破常规，实施了许多革新方案。管理创新，生产组织由三班生产改为两班生产、一班检修，从而降低了电耗、减少了材耗，产量稳中有升。技术创新，工程用水内循环的回收与应用技术，形成一个用水内循环利用的典范。技术革新，窑炉运转设备安全定位系统的革新与应用，确保了设备安全。
正气：健康发展底蕴。公司扶正压邪，奖得公开，罚得严厉。处理工农关系，他们有理有据，赢得当地政府和百姓的赞誉。
短期内试产 工程体现四个亮点
优：施工质量优良，产品质量优。筹建过程他们推行“一严二细三落实”的方法，所有管理人员全部来到现场，产品一次通过山东省建筑工程质量监督检验测试中心的检验，获得山东省新型墙体材料应用领导小组的认定证书。
专：生产专业。虽然投产时间短，但他们的制度、规程、运转机制已体现出专业性。生产制度健全，上岗有规程、卫生有标准、工具定置化，他们的专业化生产改变了传统制砖行业的观念。
新：新型材料。经山东省建筑材料工业设计研究院环美分院化验测试，该页岩烧结砖与同体积黏土实心砖相比具有强度高、无污染、保温好、质量优、隔音强、体积大、费用少、应用广等8个优点。
省：节省投入。由于母公司立人集团领导筹划得力，实际投资比设计投资节约了13.2％。生产步入正轨后，多项创新降耗的举措又产生了实际效应，每月直接用于维持正常运转的费用才几万元。
生产篇
筹建时期的付出有了回报。2007年6月1日，随着一阵鞭炮声响，第一车6000块成品砖带着少女般的红润，缓缓地驶出了孕育她的窑炉母体，随后每隔100分钟左右，就会有一车带着母体温度的产品下线出窑。从这一刻起公司实现了正常生产。为了配合生产，公司一班人调整思路——生产管理四控先行，后勤支持合拍跟上。
四控管理先行
筹建项目工程结束了，筹划生产管理开始了，在博采众家同类公司之长、摸清自己脉搏律动的基础上，公司确定了“管理总控、过程岗控、烧成电控、质量数控”的管理方法，围绕四控管理铺开了生产管理的画卷。
管理总控
总控之一：管理理念确定。理念是自我约束、自我坚持、自我发展的规则，必须有公司主体加以确定和监控。
核心理念——产品是人品，立业先立人。针对核心理念，母公司山东立人集团董事长郎庆伟指出，公司的一切运作都是以产品为中心，产品决定公司的生存，但产品又是由人生产出来的，所以归根结底，人品决定公司的命运，人品不好、心术不正的人很难做成好的公司。
管理理念——细节决定成败。针对核心理念，公司总经理沈广海精辟地诠释了他的理解：要让每班每位员工，精干、精到、精细地操作，必须从细微之处入手，认真做好每个细节，成功才能由此而生。
执行理念——把复杂的事做简单，把简单的事做完美。多年从事基层管理的经理们，形成这样一个共识：复杂的问题应先从管理层拿出解决方案，把它简单化，然后再交给员工去做，员工做得完美了，问题才叫解决了。
总控之二：制度管理严明。制度的制定和落实是一个系统工程，必须体现多数人利益，并奖罚分明。公司编印了包含各项制度的《立人建材员工手册》，人手一份，留给员工充分的学习时间，按步骤先学后考再岗评，符合制度的，按手册规定落实奖罚，保证了公司的生产秩序和效率。
总控之三：岗位人性化管理。岗位操作过程中公司充分考虑了人性化的要素，成型车间码坯工劳动强度大，需轮番上岗，公司就给歇岗的员工安上靠椅、衣钩、饮水桶。一搅二搅岗位工冬天脚冷，公司就接上暖脚水箱。公司机关的管理人员都是靠笔试、面试竞聘上岗的。
总控之四：生产调控管理。调控生产是公司管理的重头戏，他们重点调控了四个环节。
第一环节让设备无障碍运转。设备安好接通很难，要搞出质量标准化，形成设备无故障运转更难。而该公司核心的质量标准如漏电保护、警示标志应有尽有，表面的管理漏洞一一排查。比如，一搅二搅料流量不匹配，就调整二搅绞刀角度增大搅料量；电缆口宜进蛇鼠小动物，就用黄泥封住它；从一线到二线行走需绕行，就安装过桥过渡。
第二环节让产量迅速达产。达到设计产量需要砖坯码得出、窑炉烧得成、成品卸得下。砖坯码得出，关键是人工码坯速度，于是码坯工每人10个坯在窑车上反复练习，最后总结出四步码坯法，码坯速度提高了。窑炉烧得成，关键是要把高温点控制在X车位，他们摸索并形成了“边密中稀、热高码稀、热高快进、风道对齐、抽送略抵、零压稳定”的焙烧六原则，窑炉烧成的质量掌握了。成品卸得下，关键是销量有保证、卸车不影响，形成窑车运转的良性循环。达产问题迎刃而解。
第三环节提高工时效率。在最短的时间完成最大的工作量，这是管理的本质内容。减人提效让他们尝到了甜头，也让他们认识到：如果给员工创造好软硬条件，一个人干两个人的活仍然能游刃有余。
第四环节整平产品码放场地。成品出得来，还要考虑冬季存得下。原厂区属于裸岩地，坑洼密布。公司党政一班人靠一辆铲车、30把镐锨，带领员工填低、铺砖，硬是把22000多平方米的厂区整平了。
总控之五：创新实效管理。公司的创新颇有力度，也收到了实效。一是充分利用窑炉高温余热，解决了砖坯干燥、澡堂热水、宿舍取暖、饮水锅炉、温水拌料问题。二是创新节水回收利用系统，公司建起了300立方米的永久集水池，日常生产废水全部通过回收管道收进水池，废水不外排。2008年1月至8月节水11000立方米，节约费用2.75万元。三是创新管理岗位竞聘制，对车间和后勤管理人员实行竞聘制，试用3个月不合格重新竞聘。四是创新设备使用。窑顶补燃煤按常规是使用皮带运输或提斗机将补燃煤送到窑顶，一般需要投入4万元。生产经理王宝祺带领3个电焊工，边画草图边制作，当天制作完毕，第二天就投入了运行，总投入不足2000元。
总控之六：安全归零管理。安全是永恒的主题，生产管理一班人绞尽脑汁、捋出了一个头绪，即一查二堵安全归零管理。安全归零管理，既不复杂也不深奥，实质的内容就是找出了问题，一杆子处理到底、验收到底，直到隐患消除。这一招很灵验。
过程岗控
岗控之一：落实岗位规程。规程是各岗位最基本的立法，落实规程公司走了四个步骤。第一步员工认识规程、操作对象，管理人员逐一讲解每台设备的性能、危害、操作要点。第二步员工面对设备熟记规程，模拟操作。第三步技术管理人员现场考评员工操作程序、点评操作正误。第四步进入正式上岗序列，继续修正操作新问题、处罚违规操作。
岗控之二：规范岗位行为。岗位的操作行为攸关安全与否、质量优劣。“行为不规范、操作就无序”成了公司的首要行为规范，这种规范有两种主要行为：一是操作该做的程序，如公司针对不同岗位制定了八不准、十不准规定；二是精心核准该控的数据，每一个岗位都是一个关口，每个关口靠得都是数据支撑。规范了岗位员工，也带动了其他员工。守时高效8小时，已成为员工的自觉行动。
岗控之三：整理岗位内务。管理无小事。从根源解决跑冒滴漏，从硬件入手配齐卫生器具，从行为入手让垃圾到我为止，整洁优美的工作和休息环境，显示着一种现代文明意识和良好的管理氛围。
岗控之四：设备人性化管理。用人的良心、良知去管理设备，设备才会给予他们等量的回报。为此，他们执行了《设备包机制》、《设备点检制》、《设备档案管理》等制度。为设备建立户口档案，定期紧固螺丝、调整间隙、给设备加注润滑机油，让设备完全做有功运转。因此，全系统设备运转500天，未发生一起机械事故。
烧成电控
一次码烧隧道窑的核心技术之一，就是窑炉焙烧温度及其控制，为此他们在环美设计院的指导下，引进、消化了一套窑炉温度微机监控系统，自行摸索出了内显外测综合调控的方法，改写了传统砖瓦窑的概念，被业内人士称为“隧道窑温度调控的一个闪光点”。
质量数控
数控之一：提炼数据。产品质量的好坏，不能凭直观、靠感觉，必须用数字说话，必须认真细致、实事求是地挖掘隐藏在产品内部的控制数据。于是，一个全公司各生产岗位“提炼岗位控制数据、对接上下游岗位质量数据链”的活动，成了他们长期开展的保留项目。
数控之二：数据指导。每一个程序做法都有一组数据做支撑。特别是公司推行《产品质量管理办法》，在整个生产工艺流程设置了11个质量数控点，每班有质量管理员贯标核准，用岗位控制的数据把各个岗位连接成一个可控的整体，指导着各个岗位的程序落实。
数控之三：数据当家。每天的生产平衡会，他们都会做出调控生产的决策。他们的决策靠什么，一靠集思广益，二靠生产数据，“不靠脑门靠数据”这是生产经理们常说的一句话。
后勤有力支持
严控主要从成本入口。对技术含量不是很高的制砖来说，只有练好成本这项基本功，不断降低凝结在产品中的成本比例，才能求得最佳效益，但降低成本不是压缩员工的工资，必须由整个公司的基础管理来保证，依靠整个经营体系的改进、改造、创新。
严控煤矸石购进渠道。内燃燃料煤矸石是制砖的第一大原料，控制住它成本才能降低。为此，公司执行了燃料配比误差±20卡的奖罚制度，月度盘点燃料数量，执行了《页岩煤矸石领用制度》、《煤矸石购进管理办法》等，其规定之严细超乎寻常。
严控配品配件采购。配品配件的采购一靠比价采购，同等价格比质量，同等质量比价格。二靠采购组集中购买，公司生产会根据购买量集中派出相关人员，集体把住质量关、价格关，减少漏洞。三靠合同购买，把合同内容定全定细，靠谈、靠交流降低采购成本。
严控产品先款后货。产品销售严格执行先款后货，投产以来无一应收账款，保证了现金流。
拓展技术服务路子
公司一班人清醒地认识到：目前的产品只是提供了一个发展的平台，必须依托这个平台，一条腿在内一条腿在外，办培训提供技术指导，才能向一流公司迈进。于是，从2008年1月起，公司挑选技术骨干，开始筹备对外承办一次码烧隧道窑生产工艺及上岗培训班。
一是组织外培教材。公司组织技术骨干展开备课，分工艺管理、焙烧技术、设备管理、生产车间管理及维修、特殊设备管理及维修等7个必培课程。然后公司再组织全体技术人员逐门课程进行同议统改，最后形成正式培训讲义。
二是培训带徒员工。外培学员要一对一签订师徒合同、上岗实际操作，因此带徒员工必须首先技术过硬、操作规范。为此，公司对内培训带徒员工，重温操作规程，讲解培训讲义，使带徒员工完全具备答疑解惑、安全带徒的能力。
三是准备培训硬件。公司专门腾出学员宿舍，购买了床铺棉被、背投电视，印制了培训教材，专门下达了《关于接待外来培训学员的安排意见》，明确了接待程序、课程安排、上岗操作、考试考评等内容。
2008年4月以来，先后有河南邓州宝源公司、山西长治金环公司、四川德阳东信公司等，选择到该公司培训学员。另有山西平遥安可建材公司，请求他们承担其制砖设备安装、高低压电缆安装、生产技术的指导工作。
实施余热梯级利用
第一级余热综合利用。窑炉降温段，每小时约排出2.4万立方米低温空气、平均温度达350℃。如何将这些余热由排空转为利用、降低综合成本，成了伴随生产而来的头等课题。他们计算数据、查找资料、自绘图纸、自己组织施工安装，在环美设计院的帮助下，顺利完成了5个余热利用项目。累计节约标准煤1312吨，节约资金98.4万元。
第二级余热发电。公司已经与山东同方能源工程技术有限公司签署开发协议，利用窑炉烟气温度高、流量大的特点，安装余热转换锅炉，采集窑炉冷却带余热，形成过热蒸汽，由热能转换成机械能。
党政同心群策群力
在公司里，技术是一种资源、人才是一种资源、团结一心也是一种资源。旗帜指引着公司的方向，党支部书记李文广就是举旗的人。党政一把手会定期沟通思想、交流想法，谁出现失误就直言相告当面指正。重要制度党政领导会一起坐下来研究，重要工作则会齐集现场同劳同带。在书记、经理的带动下，公司实现了班子由弱到强、产品由滞销到畅销、收益由低谷到上升的变化，厂容厂貌焕然一新。
2007年6月投产以来，公司得到了立人集团和翟镇煤矿党政领导的关心，公司经理沈广海、助理王宝琪、员工夏文环分别荣获“矿六大领军人物”、“矿十大创业先锋”、“矿创业标兵”等称号。2008年1月至9月，公司实现税费51.20万元。《泰安日报》、泰安《新闻零距离》和《民生资讯》、《新闻矿工报》、《新矿电视》均对该公司做了大篇幅专题报道。
目标篇
目标概括为“1234”：即靠一个手段——创新管理，达到降耗、提效的两个目的，靠“三品”——立人建材品位、立人建材品牌、立人员工品质，提升公司竞争力，靠“四控”——管理总控、过程岗控、烧成电控、质量数控，夯实公司基础。
解决“四降一稳”：即降热耗，调配新的煤矸石；降电耗，优化现有设备的功率；降材耗，在不增加投入的前提下，扩展配件自制范围，比价采购质优价廉的配件；单砖综合成本下降20％。
管理细节标准化。一切伟大皆由无数细节支撑，对细节不厌其烦地雕琢与追逐才能成就完美的产品，从而赢得用户的信赖。但细节不能因其细小而散乱，更像是一根丝线串起的珍珠，进退有致，运行有矩。
交出这样一张答卷，他们从没有、也不敢稍有懈怠。既然今天已经迈步，就期待着明日的收获。每临大事有定力，方向对了不怕远路。只要他们一心敬业，永不停息地干下去，明天定会莺歌燕舞。
（作者系泰安立人新型建材有限责任公司董事长兼总经理）
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