程 远：产品以外东风有什么优势？
朱福寿：尽管东风在合资条件下结构比较复杂，但是经过5到10年的调整，我们已经有了具有规模销量的“1+6”的事业体系。
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程 远：你说的“规模销量”是多少？什么是“1+6事业体系”？
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朱福寿：所谓“规模销量”，就是销量达到30万辆，目前东风日产销量在60万辆以上，东风商用车公司、东风股份、东风悦达起亚、神龙公司、东风本田和东风小康，销量都在30万辆左右，这7个单位的价值不仅体现在销量规模上，更重要的是它们都具备了完整的商品企划、研发、制造、销售以及服务的全价值链，我把这种格局称之为“1+6”的事业体系。这为东风下一步发展奠定了坚实基础。此外，东风还有东风裕隆、东风自主品牌乘用车。东风在这个方面的优势和特色，体现的比较充分。
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程 远：那么，你认为东风的“短板”是什么？
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朱福寿：东风的短板也比较明显，首先体现在自主品牌乘用车上。发展东风自主品牌乘用车事业是东风公司的一个重大战略，是“十二五”期间公司的头等大事，直接关系到东风的社会地位、行业话语权以及公共形象。2009年，东风首款自主品牌轿车东风风神S30上市。在整体车市爆发性增长的大环境里，东风风神获得了不错的市场表现，顺利完成了当年销量目标，超出了自主品牌乘用车的预期，超出了东风十几万员工的期待，极大地鼓舞了全集团员工的士气。但是，这也造成确定2010年销量目标时出现了偏差。2010年，东风乘用车公司确定了一个相对偏高的销量目标，实际销量与目标差距较大，经营亏损超过预算。外部的舆论氛围、内部的潜在压力，让东风自主品牌乘用车事业面临着前所未有的挑战。
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程 远：自主品牌乘用车虽然没有完成预定销量计划，但从增幅上讲，还是翻了一番，也能聊以自慰。除自主品牌乘用车外，其他还有什么“短板”？ copyright dedecms
朱福寿：还有是结构调整和零部件方面存在短板。前面提到，“十二 .五”期间，东风正在加快这方面发展。此外在资本市场方面，东风相对其他主要竞争对手要弱一些，这里面有主观因素，也有客观因素。主观上讲，近些年来东风更多的是强调内生式增长，对外部兼并扩张重视程度低一些。客观上东风处于合资条件下，资本运作上有一定难度和复杂性。第四是在围绕核心能力建设和自主创新上，离国家要求和自身价值提升都有一定差距。 本文来自织梦
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发展东风自主品牌乘用车事业是东风公司的重大战略，是公司“十二五”期间的头等大事，直接关系到东风的社会地位、行业话语权以及公共形象。
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风神的发展是我们的第一要务，排在第一位，这点从没有动摇过。
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上任第一件事就是到自主品牌乘用车公司调研，不是因为去年乘用车公司亏损和没有完成销量任务，而是对东风自主品牌乘用车未来发展的特别关注和担忧。 dedecms.com
解决风神暂时遇到困难，首要的是创造一个良好的环境，再是考虑短期和长期相结合的关系。
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我们现阶段不要求自主品牌在销量和利润方面承担更多的使命和责任，给自主品牌发展创造一个内紧外松的良好环境。
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东风完全有能力为自主品牌创造一个宽松的环境。同时，必须时刻对自主品牌的发展保持很强的危机感，一刻不能放松。 织梦内容管理系统
主品牌市场下滑对东风整体冲击比较小，东风可以在一个相对稳健的状态中苦练内功，做好自主品牌。
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东风的产品结构调整基本到位，公司销量的76%是乘用车，24%是商用车，这个比例与中国汽车市场需求结构非常吻合，这种结构比例大大增强了企业抗风险能力。
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每个企业对销量规模都是非常关注的，销量指标是一道硬杠子，只是有些企业对此要理性些，有些企业要感性些。 织梦好，好织梦
在资本市场方面，东风相对主要竞争对手要弱一些，主观上讲，是东风更多的强调内生式增长，对外部兼并扩张重视程度低一些。客观上东风处于合资条件下，资本运作上有一定难度和复杂性。东风是在有资源的地方进行扩能，这样管理成本相对较低，当然媒体关注也低些。 织梦内容管理系统
“十二五”是汽车快速发展的最后五年，这个快速是“稳定增长”，这个时候不做结构调整，不把零部件带动起来，就会错过最好时机。
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未来五年是汽车企业平稳增长的时期，这对汽车企业健康发展很有好处。
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未来五年是汽车行业的优胜劣汰的五年，也是资产重组的五年。
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汽车市场竞争是综合实力的竞争，是产业链和供应链的竞争。东风把零部件当作核心竞争力来进行通盘考虑，这是东风自主发展的内在要求，也是汽车行业发展理念的回归。
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整车带动零部件，新基地带动老基地，新事业带动老事业是“十二五”和谐东风建设的主题。 copyright dedecms
