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这是一个近乎苛刻的宗旨，他们以“我是您产品质量的第一负责人”为信念，多年来坚守“五为主”的服务准则，却没有从消费者身上揽到更多的售后服务；
这是一个顾全局、明大义的抉择，一个企业面对高达4000万的直接损失和上亿元的间接损失，却选择放弃索赔，宁愿独自承担，重整基业；
这是一个不会花钱的企业家，他喜欢蹲在路边看人下象棋，不知道给自己买一件衣服，晚餐通常是一个煎饼、二斤野菜再加二两黄酱，但是他却登上了《福布斯大陆富豪捐赠排行榜》；
这是一个近乎神速的发展轨迹，从1995年的初具规模，到2001年的重振旗鼓，再到2008年占领竞争激烈的北京家居市场鳌头位置，一步步走出了令世人惊叹的迅猛扩张之路；
面对席卷全球的金融风暴，他们选择扩张。逆势而上的背后，蕴含着怎样的胆识与智慧？带着这样的好奇，我们约访了集美家居集团总裁赵建国先生。
“袍泽同济，蓄势谋伸”——萧瑟迷途中的清晰指向
进入集美集团的办公区，可以看到一个很明显的口号“袍泽同济，蓄势谋伸”。“袍”者，原意外衣；“泽”者，原意内衣，“袍泽”在古代泛指军队中的战友。“袍泽同济”是指内外一心，同舟共济。关于这个口号，赵总介绍道，“‘袍泽同济’是希望我们能够携手同心，‘蓄势谋伸’是指我们应该大胆的在不太乐观的环境下寻找机会。金融危机的影响终将消退，我们要冷静的分析客观环境，因为‘同济’本身不是目的，我们的目的是继续往前走”。
由于国际社会处于金融危机的大背景下，企业的经济实力大受影响，在这种情况下，能够提出在遇到困难的时候像兄弟一样团结起来，谋求发展的思路，是集美的管理层从决策源头为员工树立起的坚定信念。
“四项核心竞争力”——长足发展的不竭动力
核心竞争力，是一个企业所独有其他企业很难复制并且能够推动企业持续发展的原动力。关于集美的特色制胜法宝，赵总给我们谈到了“章鱼式”的发展理念、独特实惠的促销方式、集美专业的建筑队伍以及“以人为本”的文化核心。
集美四百多辆免费班车分布在北京的主要干道、大型小区和客流密集的地方，这使得集美卖场由原来5公里的销售半径一下子扩展到了15公里，赵总形象的举例：“像章鱼的触角一样，深入到了各个势力范围。我们的支撑点主要是集美的免费班车，这种方式很难复制，因为除了班车，集美还有一支训练有素的队伍，这支队伍跟集美的核心理念牢固的结合在一起，可以满足消费者的基本需求。”
在集美购物，还可以“便宜10%”，这是指消费者在集美的消费可以积分，凭积分可以换取赠奖，赠奖额度近乎10%。这是一个能够为百姓带来切身实惠的庞大的利益返还。一般的知名产品奉行自己独立的价格指示，在各个卖场的价格一致，难以给消费者更多优惠，而集美则可以从自身的角度，给消费者以“10%”的回报，让消费者得到更多的利益。“这个‘10%’是有技巧的，首先我们是通过积分的形式来体现，其次10%的价值有市场认可度。比如在可以兑换积分的集美超市，这标明100分的商品，在市场上也一定是价值100元的。我们到工厂里直接下订单，过滤中间环节，用最低的投入让老百姓得到最高的回报。”赵总解释说，“我们还有隶属于后勤物业管理部门的建筑队伍，这也为集美低于其他企业的成本，创造了可行条件。”集美现有的商用面积是集美的建筑队伍整修改建的，少掉了中间施工环节的支付利益。
人性化的服务及常年的优惠，是集美吸引消费者购物的独特优势。集美的四项核心竞争力对促进企业获得长期竞争优势、正确定位发展战略起着至关重要的作用。做大做强是每一个经营者的良好愿望，这四条核心特色提升了集美的竞争力，实现了集美在行业里的发展速度是最快的。
“以管为主”的服务体系——制胜法宝和立足之本
家居建材行业从无到有，飞速发展，这个行业带给我们很多的惊喜的同时也有很多困扰。而消费者的评价和认可，是每一个企业重视的焦点，全面的服务客户，真诚的为客户着想，才能让消费者成为企业生存和发展的重要资源。
“集美是您产品质量的第一负责人”这是集美对社会的承诺，在此基础上，集美提出了“五为主原则”——可修可不修以修为主；可换可不换以换为主；可退可不退以退为主；可管可不管以管为主；分不清责任，以我为主。“推行这个服务后，我们并没有揽到更多的售后服务，因为集美的商户是非常配合工作的，大家很自然的按照我们的要求去做。我们在售后服务上没有大的纠纷，因为有了责任人，这个工作就非常好做了”赵总进步一阐述。
从企业高层到前台，再到销售的一线人员，都通过“五为主”原则，将集美的影响带到了每一次与客户的接触中，使消费者在解决各种问题的同时了解了企业的服务，感受了企业的文化，这都关系到了企业的整体形象，决定了企业赢利的程度和发展的思路。正是因为掌握了“让客户满意”这个原动力，集美才能得到长足的发展。
受哺到反哺——凤凰涅槃后的浴火重生
2009年7月12日，我国第一部企业公民蓝皮书《中国企业公民报告（2009）》由社会科学文献出版社出版发行。该蓝皮书显示，企业公民理念在新世纪初被引入中国，经传播、深化，已在国内企业界得到广泛认识，取得很大成绩；但同时指出，中国企业慈善发展严重滞后，在目前中国逾一千万家企业中，履行慈善义务、有过捐赠记录的，尚未达到十万家。现在，如何更好的借鉴发达国家的经验，更多的承担慈善责任，解决捐赠积极性不足等问题，已经成为了企业回馈社会所面临的突出问题。
“其实社会责任和企业利益是可以完美平衡的。”关于企业的社会责任问题，赵总有着自己独到的见解，他认为，如果一个企业能解决就业、按规纳税，能让政府通过税收调节了国家的发展，这是一个企业对国家和社会的主要贡献。“当然说能在力所能及的时候做一些慈善捐赠，是对一个企业道德标准更高的要求。在道德标准和刚性标准面前，集美既要遵守刚性指标，也要力所能及的为社会做出更多的贡献。”
的确，在2003年非典时期，赵总捐了350万元，名列福布斯大陆富豪捐赠排行榜第46名；2008年汶川地震，集美集团捐出了四百多万。但是集美真正做慈善的主体和最大的贡献，是集美的纳税逐年递增，以及2000年为支持奥运建设而做出的“跨世纪大拆迁”。
1995年开业的五棵松集美卖场，在2000年的时候赶上了奥运拆迁，在艰难的抉择和痛苦的割舍后，集美放弃了当时集团所有的这唯一的卖场，放弃了五棵松店所积累的人气和利益，甚至放弃了索赔的需求，仅凭“集美”两个字所积淀的人气和信誉，就让六百多商户追随响应，拔寨而起。2001年3月28号，定慧桥集美四万多平方米的面积重装开业。经历了凤凰涅槃般的浴火重生，集美仅用了8年多的时间，从原来的直接损失4000多万，间接损失上亿元发展到现在仅在北京地区就有40 多万平方米的营业面积，重回北京家具建材行业头把交椅。同时，还积极在天津、廊坊等地扩张，甚至扩张到了法国。
谈起这次“世纪大拆迁”，赵总感慨的说“这带给我们的挑战是前所未有的，我们放弃索赔很大程度上是因为这是奥运征地，如果耽误了奥运的场馆建设，我们有可能会成为历史的罪人，我们自己也会内疚和自责。所以为了国家为了民族，我们必须放弃自己的利益。”这次的世纪拆迁，给当时平稳发展的集美带来了重创，赵总惋惜的说，“我们损失了最初所积累起来的资产，包括十几年努力积累的物质基础，还有拆迁过程中六百多个商户和两千多个职工的利益。”但是由于集美的动员工作做的细致深入扎实，由于集美有很强的企业凝聚力，很快就在一个新的阵地上寻找回了昔日的繁荣。从这场拆迁当中，我们看到了集美“以人为本”的企业文化所凝聚的人心，看到了集美强大的扩张能力和再生能力。“假如没有面临拆迁时身处绝境的考验，也许集美还满足于当时所取得成绩的自得中，所以我们要感谢那次拆迁。”谈起那次能让任何企业经营者胆颤心惊的拆迁，赵总显得平静和坦然。也许集美是我国自有拆迁史以来蒙受经济损失最大的民营企业，但是从损失中，集美人也收获良多，这其中有破釜沉舟的决心和背水一战的士气，这是集美能接受的起严峻考验后又东山再起的必然。
逆势扩张——突出囹圄的特色挺进之道
2008年家具装饰行业“倒闭”、“撤场”之声不绝于耳，有5000名员工的东莞欧美娜家具公司一夜倒闭；有8万平方米营业面积的美林家居世博园遭遇撤场；一批装饰、装修公司关张大吉……一时引起家居界的强烈震动。在这个当时身陷囹圄的行业里，“逆境求生，谋变转型”成了业内的焦点。集美也是在那个环境中走出了一条“逆势扩张”之道——在一片萧索中，和天津签订建设天津最大、档次最高的家居卖场。
“首先我对经济形式的分析是不听外人怎么说怎么传的，我有我自己对问题独特的看法。西方的经济危机是由信用危机所引发的，由信用危机发展到金融危机，从金融危机发展到金融海啸，从金融海啸对实体经济产生了直接的负面影响。为什么会产生这样的社会影响？是因为西方老百姓花的二十年后的钱，是靠信用体系所建立起来的经济模式；而中国人花的是十年前的钱。我们国家的金融体系还不完善，衍生品还很少，所以在信用危机这方面我们没有大的风险，或者说中国信用体系衍生出来的金融体系我们还没有健全，这些都是中国特色所决定的。而中国近几年发展的速度之所以这么快，是老百姓在党和政府政策的指引下，把憋了几十年的劲都使出来。表面上西方国家的经济危机对我国产生了一定的负面影响，但没有从根本上产生影响，所以一切影响都是浮在面上，我们会很快的发展起来。”
正是基于这样一种认识，集美通过对宏观形势的准确判断，在应对策略上的灵活大胆，提出了“利用所谓的经济危机事件，大胆的向外扩张，抢占有利的位置”的策略，“这个时候我们短期内不是考虑利益的多与少，而是抢夺更有利的地形和更多的市场份额，这就是集美敢于在逆市当中向天津扩张的根本所在。”
联合产生价值——走出国门的坚实盾牌
在2008年的会议上，赵总说，“我们将利用三到五年的时间，使我们总的营业面积扩张到一百万平方米”。这个目标，在金融危机中不但没有放慢实现的速度，反而加快了发展步伐。预计在明年年末或后年年初，即可大体实现。
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