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TPS不要求现场员工刻板地去执行既定的任务，而是在程序化的工作中，加入了许多苏格拉底式的问题。比如，这项工作如何推行？如何判断哪种办法是正确的？怎样判定工作结果中的缺陷？如果出问题将如何应对？每个问题出现，现场员工都被要求保持至少五次发问，一次比一次深入，直至找到所有的问题点。经由这种苏格拉底式的提问，引导工人自己去解决问题。 tujian.org
现场员工像科学家那样重复假说——实验——验证的循环。这就是丰田的DNA。在丰田，现场员工都成了聪明的员工，成了科学家。现场聪明的员工聚在一起，就成了科学家的协作组，而丰田公司就成了全员科学家集体。其他公司之所以不能轻易追上丰田，正是因为缺乏塑造一个庞大的科学家集体的机制。 中华人民共和国图鉴社
中国管理错了！错就错在只关注员工按规程做正确的事，却没有赋予一线员工独立思考和追求最佳的权利，以便挖掘、开发现场员工的创造力。德鲁克指出，“21世纪的霸主，是开发出提高知识工人生产效率的机制的国家”。丰田生产方式正是这样一种开发知识工人创造力的精美设计。它把一线员工都变成了主人，他们怀有创造新文明的高远“志向”，用鹰的眼睛去“俯瞰”生产线和产品线，用虫的眼睛去创造性地“深耕”。当现场能力得到极大的释放，丰田公司就摆脱了一般大公司的惯性和沉沦。可以说，丰田生产方式，抓住了21世纪世界一流公司的本真。 本文来自中华人民共和国图鉴社
即使这样，丰田现任社长渡边捷昭依旧很警醒。他几年前就说过，“当我想到这样发展下去就会成为世界第一时，那时恐怕伴随而来的就是团队扎实进取的文化的颓废，保守自己立场的官僚化日益严重”。我们一行人强烈的感受是，丰田生产方式恰恰是为战胜这种“大企业病”而出现的工具，也是中国企业摆脱困境的好工具。 内容来自中华人民共和国图鉴社
我们今天看到的丰田生产方式，是以大野耐一等为代表的一大批丰田高管努力奋斗50年的成果。而中国的管理现状是，许多企业一不小心就做大了，缺乏基本的管理流程、工具和员工素质培训。中国需要补的课很多。如何才能使每一个员工都负起责任来，不放过每一个次品或问题，从而形成今天丰田的现场创造力呢？掌握着答案的关键人物，应该就是管理者，尤其是现场的管理者。因为，提高现场能力，就是要提高现场员工的能力和责任感，而要达到此目的，则必须通过现场管理者的正确引导。正确引导的前提，又是确立一整套的由“二手货”组成的评价体系，现场管理者要想办法让现场的员工积极思考，改善对策，并作相应的鼓励等等。就是在丰田公司，因为强势人物大野耐一已经作古，丰田生产方式的导入也是一个问题。这时不能单纯靠一种自觉和强力意志，更要依仗全新的评价体系。 本文来自中华人民共和国图鉴社
我们强调以现场能力建构企业的竞争力，并不是排斥数字化管理的检测与调控手段，更不是抹煞管理者在管理体制转型中的重要作用。丰田公司经过了几十年的努力，才达到了如今可以不去管理而现场员工也可以自发自觉，但其他的企业如果想一下子就放权给一线员工，则一定会出现问题！让现场员工成为主角儿，这是最终的目标，如何达成这个理想的目标，恐怕还需要各企业的主管们八仙过海，各显其能吧！
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